Diagnostic Stratégique De Arkema

les problèmes qu’elle posait il y a encore dix ans. Enfin, nous verrons dans la dernière partie si les grands groupes français sont profitables ou non en Chine et si le niveau de l’investissement français en Chine est à la hauteur de l’intérêt stratégique que représente la Chine. Nous remercions Dominique Dron et Jacques Puéchal qui nous ont guidé durant cette étude ainsi que tous les interlocuteurs qui ont bien voulu nous accorder leurs précieux témoignages. Pourquoi la Chine doit-elle

............................................................................................................................................................................................................................ 284 83. Technologies de diagnostic rapide .............................................................................................................................................................................................................................................

Prérequis au développement de l’agilité .............................. 2.5 Piloter les enjeux vitaux ....................................................... Construire et adapter la progression .......................................... 3.1 Réaliser le diagnostic ........................................................... 3 4 5 9 12 17 21 22 23 27 29 38 41 43 2 3 VI Le management agile ! Construire et accompagner le changement 3.2 3.3 3.4 3.5 4 Élaborer la vision du futur ............

une compétence reconnue dans des domaines scientifiques, littéraires, juridiques, hôteliers, artistiques, sportifs ou médicaux. Cette double compétence est particulièrement appréciée dans les entreprises recherchant des cadres ayant une vision stratégique et une connaissance dans leur cœur de métier. PUBLIC CONCERNÉ CALENDRIER • 2 sessions : octobre et janvier PROGRAMMES M2 ACCESSIBLES Dispenser une formation fondamentale en gestion des entreprises. Le programme vise, d'une part, l'acquisition

ENTREPRISES ET CADRES DE LA FONCTION RH P. 6 11 Les acteurs Les évolutions P. 21 LES FICHES MÉTIERS 22 23 Cartographie des métiers par famille Cartographie des métiers selon l’expérience 25 27 33 Les métiers stratégiques et généralistes P. P. P. P. P. P. P. P. P. P. P. P. P. P. P. P. P. P. P. P. 2 39 41 47 53 59 65 69 71 77 83 89 95 101 107 1 – Directeur des ressources humaines 2 – Responsable des ressources

de Gestion, CNP ASSURANCES, PARIS. - Monsieur FESLAND Sylvain Ingénieur Commercial, NEXTER SYSTEMS, VERSAILLES. - Madame FEUVRIER Françoise Responsable Animation de Marché, HSBC FRANCE, PARIS. - Madame FICHOT LION Anne Directeur Marketing Stratégique, BPCE, PARIS. - Madame FILHASTRE Patricia Hôtesse de l'Air, AIR FRANCE, ROISSY CDG. - Monsieur FINA Alfred Chef du Service Projet, EIFFAGE ENERGIE THERMIE IDF, SAINT CLOUD. - Madame FINDLING Michèle Secrétaire-Assistante, C.E.A., FONTENAY

......................................................... 25  Un mauvais classement dans « Doing business 2010 » ............................................................................... 28  UBIFRANCE a identifié quelques grands dossiers stratégiques. .................................................................. 30    L’INDE, UNE DEMOCRATIE : UN ATOUT INDENIABLE ....................................................................................... 32  Organisation politique .........

des biens de consommation courante. Certification  : ISO 9001 V2000, SQAS Stockage, OEA, Commissionnaire en douane. nos partenaires Nous développons un partenariat avec les plus grands groupes pétrochimiques mondiaux. Exxonmobil, Lanxess et Arkéma. nos atouts Plateforme logistique de 150 000 m2 dont plus 60 000 m2 couvert, embranchement fer, manutention et stockage de tout type de conteneurs et stockage en silos. Solutions logistiques complètes et sur mesure Réactivité, flexibilité et

par des termes tels que « synergies », « rationalisations » qui sont souvent synonymes de fermetures d’usine et suppression d’emplois), l’implication des gouvernements (peur des plans sociaux au niveau national, perte de contrôle d’entreprises « stratégiques » pour le pays) et des autorités internationales (telles que les autorités de la concurrence au niveau de Commission Européenne) en font des événements fascinants, y compris pour l’ « homme de la rue ». Une élève en 3ème année de bachelorat de

fonction RH proposé par Ulrich (1996). Le Louarn et Wils (2001) divisent la GRH en trois parties : gestion administrative, gestion opérationnelle, et gestion stratégique. Cette partition est parfois représentée par une pyramide figurant la gestion administrative comme le socle, et la gestion stratégique comme le sommet. Gestion stratégique Gestion opérationnelle Gestion administrative 2 Souvent qualifiés de « résultats intermédiaires RH » 7 L’évaluation de la performance de la fonction RH