Diagnostic Stratégique Danone

............................. 25 Questionnaire Packaging .......................................................................................................... 26 IV. 1. 2. 3. 4. 5. Diagnostic, stratégie et recommandations marketing .............................................................. 30 Diagnostic .................................................................................................................................. 30 Forces .............................................

meilleures supports pour faire parler de vous, suivant les revues (etc) faire une étude de marché à travers les coupons réponses sur lesquels il y a le nom du journal (code postal, zone de chalandise, nom adresse de la personne, support, endroit stratégique de l’emplacement du produit (pour assurer quand même un achat lors de l’envoi du coupon dans l’urne dans le magasin). Les résultats seront communiqués à partir d’une certaine date dans le magasin (première date fausse pour le faire revenir encore

chacun de leurs domaines d’activités. Or, comme nous allons le voir dans ce chapitre, c’est là le critère fondamental qui est actuellement utilisé par les experts pour évaluer la réussite d’une corporate strategy. De plus, si l’on considère comme stratégique la capacité à attirer les ressources humaines et les talents, la plupart des études montrent que lorsqu’on demande à de jeunes cadres ambitieux 258 PARTIE 1 : STRATÉGIE quel serait leur employeur idéal, la plupart ont tendance à citer

dimension importante - Portée généraliste - Vient se greffer s/ toutes les autres car orientation par les syndicats ← Ensemble des macrostructures se combinent, possibilités de mix II/ Les différentes écoles de la pensée stratégique 1) Ecole de créativité - Trouver meilleure adéquation possibles entre forces faiblesses opportunités et menaces - Stratégie combine nombreux variables (endogènes et exogènes) & doit être actualisée et comparée - Nécessité

plutôt que de se lancer dans une stratégie de diversification ? Certains produits de la gamme peuvent être non profitables c’est-à-dire générer plus de coûts que de recettes. Dans ce cas, la diversification est peut-être une meilleure option stratégique. Dans le cas de Kaufman & Broad, une diversification dans le service de gestion locative pourrait, par exemple, être envisagée. Document 5 (p. 138) Le texte présente la limite principale de la stratégie de spécialisation : la dépendance à

Partie 1 – Prérequis pour aborder le marketing opérationnel I – Le marketing stratégique Il se situe dans me moyen terme/long terme. Son objectif est de préciser la mission de l’entreprise. En quoi consiste cette mission ? Définir des objectifs de croissance, élaborer une stratégie de développement afin de se pérenniser sur le marché. Veiller à maintenir une structure équilibrée du portefeuille de produits Démarche d’analyse : Analyse des besoins Définition du marché de référence Segmentation

différentes unités. Faut-il encourager leur autonomie ou bien faut-il privilégier la recherche de liens et de synergies entre elles afin d’optimiser les transferts de savoir-faire entre unités ? En fonction des informations fournies par le diagnostic stratégique, ces questions appellent des réponses qui contribueront à fonder les grandes orientations d’ensemble, déterminantes parce qu’en définissant le périmètre de la firme elles engagent durablement son avenir. II – Stratégie de spécialisation

Valeurs  Historique Marchés Principaux concurrents Structure/ organigramme II- Segmentation stratégique : Produits& services Segments / DAS III- Diagnostic stratégique : Analyse PESTEL Analyse générale du secteur d’activité : particularités ; maturité et cycle de vie etc. Identification des facteurs clés de succès Analyse concurrentielle : Forces de PORTER (5+1) ; Carte des groupes stratégiques Détermination des compétences distinctives Position et profil concurrentiels Chaine de valeur

Semestre 1 : Cours de type de diagnostic et faisabilité (cours de méthodologie d’audit) Le but de ce cours est de nous donner un certain nombre de clefs de réflexion, de compréhension de l’audit. A partir de 83, on voit apparaitre une économie concurrencée et complexe. Complexité : exemple de la cocotte en papier, il y a une méthode de pliage qui fait que ce qui apparait compliqué est au fait quelque chose de simple que l’on peut reproduire. C’est quelque chose qui en apparence est difficilement

Avant-propos 1 I. Introduction 1. Les décisions stratégiques 1. La nature des décisions stratégiques 2. Les deux niveaux de la stratégie 2. La stratégie dans différents contextes 1. Les déterminants des contextes stratégiques 2. Les stratégies selon les contextes 3. Les origines de la stratégie 2 2 3 6 6 7 10 10 11 1. La stratégie militaire 2. Les jeux de stratégie 4. Les processus stratégiques 1. Les stratégies délibérées ou émergentes 2. L’organisation