Diagnostic Stratégique D Une Association

plus complexes Besoins complexes et implicites Besoins spécifiques Customisation Consommation de masse Attentes du marché InventionAdaptationPlanificationDéfinition stratégie Logique sous- jacente Modalités de développement Orientation stratégique Année Conflit/collaboration Réseaux ConflitConflit Croissance mixte Alliances/partenariats Croissance externe Fusions-acquisitions Croissance interne Recentrage « Pure player » DiversificationSpécialisation 00’-10’80’-90’70’- 80’ Source: Moreau

ordre dans une économie mondiale marquée par une concurrence acharnée et par la rapidité des changements, d’où la réduction des cycles de vie des produits. Il est indispensable donc de tenir compte de la dimension technologique dans l’analyse stratégique de l’entreprise. La technologie est désormais une arme anti-concurrence, surtout pour les industries fondées sur la science (optoélectronique, biotechnologie, nouveaux matériaux, technologies de l’information, etc.). Pour ces industries, les effets

personneld’orientationComposition du jury : un professeur de MSGN et un professeur despécialité SOMMAIRE1. Présentation de l’épreuve Pages 3-52. Carnet de bord page 63. Caractérisation de l’organisation (ANNEXE 1) pages 7-84. Le diagnostic stratégique (ANNEXE 2) page 9-105. Fiche de synthèse (ANNEXE 3) page 116. Programme RH/MSGN (ANNEXE4) pages 12-157. Programme de droit-économie (ANNEXE 5) pages 16-178. La question de gestion (ANNEXE 6) page 189. Grille d’analyse (ANNEXE 7) page 1910

Sommet stratégique 11 1.2. Centre opérationnel 11 1.3. Ligne hiérarchique 12 1.4. Support logistique 12 1.5. Analystes 12 1.6. Propriétaires 13 1.7. Association d'employés 13 2. Configuration 14 3. Explications 15 a) Divisions du travail 15 b) Mécanismes de coordination 15 c) Différentiations inter-unités 16 d) Liaisons inter-unités 16 e) Concentration du pouvoir 16 f) Centralisation des procédure/décisions 16 g) Buts prioritaires 16 h) Marché 16 TROISIEME PARTIE : DIAGNOSTIC ORGANISATIONNEL

prier au sein des organisations (Eglise, associations …), la plupart d’entre nous mourront dans une organisation (hôpitaux), et quand viendra le temps de l’enterrement, la plus grande de toutes les organisations, l’Etat, devra délivrer un permis officiel » Etzioni 1971 Selon le sociologue Etzioni, nous passons notre vie en contact avec les organisations. Naissance dans un hôpital, éducation à l’école, travail dans une entreprise, loisirs commerces ou associations par exemple, mort à l’hôpital et enterrement

------------------------------------------------- CHAPITRE II : DIAGNOSTICS FONCTIONELS ------------------------------------------------- SECTION 1 – DIAGNOSTIC MARKETING Dans un marché où l’offre est non structurée et devant une multiplicité d’acteurs, l’EITIA se voit confronté à une réelle problématique de clarification de son positionnement et de valorisation de ses points de différenciation auprès de son public cible. 1.1 L'environnement commercial

indicateurs peut aussi servir de base d’objectifs aux managers. Source : medcost.fr Bibliographie : Le tableau de bord prospectif (Editions d'Organisation) Comment utiliser le tableau de bord prospectif (Editions d'Organisation) L'alignement stratégique - Créer des synergies par le tableau de bord prospectif (Editions d'Organisation) Rensis Likert (Etats-Unis) (1903-1981) Mots clés : systèmes de management Points du programme : 1.3. Diriger et décider Concepts : Les styles de direction Psychologue

positionnement de Starbucks 5 II. Vos axes et modalités de croissance à ce jour 6 Chapitre 2- Diagnostics de Starbucks 8 I. Diagnostic Externe 8 1) Étude du macro-environnement du marché de la distribution du café 8 2) Analyse de l’industrie 10 3) Compréhension du marché et de sa segmentation 15 II. Diagnostic Interne 20 1) Evaluation de la rentabilité financière 20 2) Diagnostic fonctionnel 25 3) Evaluation de la position concurrentielle: analyse du degré de maitrise des

global de tous les facteurs endogènes et exogènes qui peuvent influencer de prés ou de loin cette stratégie. Le diagnostic global (diagnostic interne et externe) se présente toujours comme une démarche nécessaire, préalable à l’action’’, donc à la stratégie marketing. Paragraphe I: Diagnostic interne marketing de l’entreprise exportatrice. Pour procéder à la réalisation d’un diagnostic interne de nature marketing, il est souhaitable d’analyser certaines variables internes de l’entreprise exportatrice

Etude de marché Sommaire Introduction I- L’analyse Swot a. Diagnostic externe b. Diagnostic interne II- Les axes stratégiques de développement a. La valorisation de l’offre b. La clarification de l’offre c. La multiplication des usages et occasions de consommation d. La communication et la promotion des ventes III- La stratégie marketing a. Objectif b. Cible c. Positionnement d. Sources de volumes IV- Le marketing mix a. La politique de produit b. La politique de prix