Diagnostic Stratégique D Une Association

ETABLIR LE DIAGNOSTIC Etape 1 : Placer l’information au cœur de la démarche Cette étape consiste à placer l’information et la connaissance au cœur du processus de la construction de la démarche de marketing territorial. C’est une mission de veille permanente qui sera stratégique à plusieurs étapes. Savoir acquérir, traiter et analyser l'information n'est pas si simple que cela, surtout lorsqu'on se place dans une perspective marketing. Ce sont des savoirs-faires stratégiques à maîtriser

FSJES- Université Hassan Ier – SETTAT Compagnie Chérifienne de Chocolaterie Master Commerce International Aiguebelle Mémoire de fin d’étude Thème : Diagnostic export et analyse des marchés cibles Cas pratique : Aiguebelle pénètre le marché Algérien Réalisé par : Encadré par : Mlle Rajae AMINE Pr. AIZ Al ArabDEBBARH M. EL Haj CHAABI 2009/2010 Table des matières Introduction ………………………………………………………………………………

maladies rares? Sous l'influence des associations de malades et notamment de l'Alliance Maladies Rares et de l'AFM (Association Française contre les Myopathies), les maladies orphelines ont été retenues comme une des cinq priorités de la loi relative à la politique de santé publique du 9 août 2004 et un premier Plan National maladies rares a été mis en oeuvre pour la période 2005-2008. Ce plan national de maladies rares, articulé autour de 10 axes stratégiques, visait à assurer aux malades l'équité

Chapitre I – Les bases de la Mercatique. I – La notion de mercatique : A – Définition : La mercatique est à la fois une démarche, un ensemble de méthodes et de techniques utilisées par une organisation (association, entreprise privée, publique), pour comprendre, influencer et contrôler en fonction de ces propres fins, les conditions de l’échange avec des personnes ou d’autres organisations. Les notions clés Contenu Exemple Une démarche Une manière d’aborder les activités humaines

MARKETING STRATEGIQUE LES STRATEGIES EN FONCTION DE L ’ETAT DU SECTEUR J.lou POIGNOT SECTEUR EN CROISSANCE • Incertitude technologique • Incertitude stratégique • Coûts initiaux élevés • Stés embryonnaires fragiles • Clients en 1er achat • Horizon temporel court SECTEUR EN CROISSANCE FREINS A LA CROISSANCE (1) • Approvisionnement en Mat. 1ères • Augmentation coût des Mat. 1ères • Absence d'infrastructure • Absence de normalisation SECTEUR EN CROISSANCE FREINS A LA CROISSANCE

...................................................... 35 6.5. Axes stratégiques ............................................................................................................... 35 6.5.1. Axe stratégique 1 : Amélioration de l’environnement légal et réglementaire pour un développement sécurisé du secteur ...................................................................................... 35 6.5.2. Axe stratégique 2 : Offre viable et pérenne de produits et services adaptés, diversifiés

1.2.3 Situation géographique 1.2.4 L’organisation du Cabinet Breart. 1.2.5 Les offres du cabinet. 1.3 Diagnostic FFROM 1.3.1 Forces Faiblesses. 1.3.2 Menaces Opportunité. APPROCHE STRATEGIQUE ET OPERATIONNELLE 1.1 Le plan Marketing 1.1.1 Démarche du plan marketing 1.1.2 Buts et objectifs 1.1.3 Segmentation, ciblage et positionnement 1.1.4 Les principaux choix stratégiques PLAN D’ACTION COMMERCIALES I) Le contexte. II) Les objectifs. III) Les moyens. IV) Les outils. V)

alimentaire • Identification de la situation, des acteurs des problèmes L’insécurité alimentaire en Afrique Centrale : un défi majeur à relever • Diagnostic des actions engagées a) La problématique de la sécurité alimentaire dans le monde • Prospective b) La problématique de la sécurité alimentaire en Afrique II. L’approche stratégique • Propositions d’actions Le secteur privé africain lutte contre l’insécurité alimentaire • Actions menées par l’acteur a) Pertinence de l’action

INTRODUCTION Le plan marketing a 4 niveaux : * Un niveau analytique : analyse marketing identifiant les forces, les faiblesses, les opportunités, les menaces et diagnostic formulant les enjeux clés. * Un niveau stratégique : définition des marchés-cibles et proposition de valeur à partir de l’analyse détaillée du diagnostic et des facteurs clés de succès. * Un niveau opérationnel : spécification des caractéristiques produits-services offerts, des prix, de la politique de distribution

s’accroître : le vélo est remplacé en 1923 par une voiture, des ouvriers sont embauchés et des locaux sont construits. Hans Riegel ajoute quelques nouveautés en gomme gélifiée et des réglisses en 1925. II. Domaines d’activité stratégique  Les domaines d'activité stratégique du groupe Haribo sont nombreux et répondent à des fonctions, des cibles et des « technologies» bien définies. Haribo classe ses bonbons dans trois grandes catégories : a. Les bonbons « Plaisir » pour les enfants