Diagnostic Stratégique D Une Association

démarche agenda 21, reposant sur :  La réalisation d’un diagnostic préalable,  La définition d’une stratégie,  La mise en place d’un plan d‘actions  Lancer une expérimentation sur un ou plusieurs projets d’achats responsables pour en tirer des enseignements et à terme mettre en place une véritable politique d’achats responsables Eléments de méthode pour la conduite de projets d’achats responsables Commande publique responsable DIAGNOSTIC STRATÉGIE PLAN D’ACTIONS Décision Mobiliser les acteurs

d’ethnologie Vidal, L. (2010) Faire de l’anthropologie. Santé, science, développement. Paris, La Découverte Joanne Chehami - 3A3- 2015 Exposés • Exposé par groupe de 2 • Objectif :  Présenter un article en le replaçant dans le thème:  Les groupes stratégiques acteurs du problème  Définir et caractériser les relations entre ces groupes  Les valeurs, règles, institutions  Les rapports de forces  Reprendre et critiquer les concepts et les perspectives utilisés par le texte en les replaçant dans les

5.5. L’analyse par le SWOT L’analyse des forces, des faiblesses, des opportunités et des menaces permet de passer en revue la situation des sous-secteurs tendant vers une convergence stratégique ou opérationnelle, mais aussi l’ensemble des facteurs propices à la synergie ou pouvant introduire une dislocation entre l’EFTP et l’AENF. Dans un premier temps, l’analyse SWOT va prendre en compte les tendances structurelles émanant de l’analyse PESTEL, qui intègre le macro-environnement, pour mettre

signataires et la portée de la charte Association des villes-portes et communes associées Le rôle du syndicat mixte d’aménagement et de gestion du parc Une charte à valeur d’agenda 21 local : une reconnaissance internationale Organisation de la charte La démarche d’évaluation • L’intérêt de l’évaluation • La méthode • Construction d’une « empreinte écologique » pour le parc naturel régional Axe 2 Axe 3 Axe 4 4 6 6 6 7 9 9 10 10 10 10 10 11 1 AXES ET OBJECTIFS STRATEGIQUES Axe transversale Axe 1

les outils et les démarches de la stratégie se sont développés pour donner naissance à de multiples analyses de la gestion stratégique. b. La stratégie d’entreprise. C’est une discipline relativement neuve qui s’est structurée au milieu des années 60 sous l’impulsion des spécialistes de la Business Policy de la Havard Business School. Pour eux la décision stratégique porte sur le choix des domaines d’activité et sur la nature et l’intensité de cet engagement. En langage militaire on dirait

par segments stratégiques Les unités opérationnelles -> « OPERATIONS STRATEGY » Tactique par marchés - produits La stratégie de groupe (ou encore corporate strategy) regroupe les grands choix concernant la ligne directrice de l’entreprise. - C’est cette stratégie de groupe qui conduit l’entreprise à s’engager dans un secteur ou dans un autre, ou à s’en retirer, afin de se constituer un portefeuille d’activités équilibré. Le niveau des décisions sur les segments stratégiques (business strategy)

Chap 7: Le diagnostic stratégique interne 1. L’analyse des ressources internes de l’organisation Le diagnostic interne (effectué au plan global ou pour chaque domaine d’activité) doit comprendre une analyse des ressources de l’organisation. Cette analyse permet de mettre en évidence les forces et les faiblesses de l’organisation et, ainsi, de mieux apprécier sa position face à ses concurrents sur ses marchés. Les ressources peuvent être tangibles ou intangibles. Les ressources tangibles et

conflits, fixer les objectifs. Style paternaliste : style de direction reposant sur un système de sanctions et de récompenses dans lequel le dirigeant se veut proche et protecteur envers ses subordonnés. Chapitre 2 : Adhérent : membre d’une association ayant payé sa cotisation. Associé, actionnaire : propriétaire d’une partie du capital d’une société. Bénévole : personne fournissant une aide gratuite en consacrant une partie de son temps libre à l’organisation. Cadre : salarié exerçant une

Pour ASYST : Les administrations, clients, salariés, actionnaires. 3) Ce développement permet à tous les internautes déficients visuels de pouvoir naviguer sur internet cela présente un intérêt stratégique : Pour VISUAL, cela répond à l’une des missions fondamentales de leur association, c’est à dire que tout les déficients visuels puissent accéder à l’information disponible sur internet ce qui permet d’améliorer leur autonomie. Pour ASYST, les enjeux sont de gagner de nouveaux

techniques, gérer l’entreprise avec efficacité et prendre des décisions souvent complexes. Il fait généralement partie d’une équipe de direction aux compétences variées qui compose ce que J.-K. Galbraith appelle « la technostructure ». C’est cette « association d’hommes doués de connaissances techniques, d’expériences et de qualités différentes » qui détient le pouvoir dans les grandes entreprises. Elle apporte à l’entreprise des talents spécialisés d’individus ayant souvent aussi une capacité et des compétences