Diagnostic Stratégique D Une Agence D événementiel

Slide 1Diagnostic stratégique de l'hôtellerie varoise Golfe de Saint-Tropez Sept 2014 2 © 2014 In Extenso CCIV – Conseil Général du Var – UMIH 83 – Diagnostic stratégique de l'hôtellerie varoise Sommaire 1. Préambule I. Contexte, objectifs et retour questionnaire 2. Dynamique territoriale I. Présentation du territoire II. Economie III. Tourisme IV. Dynamique territoriale en bref 3. Parc hôtelier I. Profil de l’offre, localisation, mode de gestion et projets identifiés II. Cartographie

Travail à faire La direction de Club Med a mis à votre disposition les informations en annexes (de 1 à 7) et vous demande : 1.1. De procéder à une analyse de la position concurrentielle de Club Med. 1.2. De repérer et de justifier les choix stratégiques effectués. 5 Annexe n° 1 - Les secteurs du loisir et du tourisme sportifs de nature Pour dépasser les approches globales qui ne permettent pas une analyse affinée et diversifiée, on peut envisager de considérer la filière des loisirs sportifs

tendent à assurer la maitrise organisationnelle : éviter les détournements, les fraudes * Participation au diagnostic du système informatique en partenariat avec des ingénieurs spécialisés * Finances d’entreprises * Information financière et comptable des PME * Analyse financière et gestion de trésorerie * Audit et commissariat aux comptes : certification * Diagnostic et plan de redressement * Choix d’investissement * Conseil de direction * Structure financière

autonomie des unités (pas de management important) - Contrôles s’effectue par la standardisation des qualifications, les objectifs atteints, - Gestion autonome des budgets et des réalisations par les experts 5) Adhocratie (évènementiel, structure pour projets, cinéma, théâtre...) - Unités opé temporaires - Activités instables, innovantes - Sélection selon l’expertise - Contrôle s’effectue s/ résultats - Structure implose après réalisation des

objectifs à long terme dans un environnement changeant en préservant sa propre identité. Pour comprendre la logique des choix stratégiques d'une entreprise, il faut donc en découvrir l'identité. Alors que la stratégie est susceptible d'évoluer pour adapter l'entreprise à son environnement, l'identité tend à être stable sur une très longue période et limite le comportement stratégique de l'entreprise à des options compatibles avec son identité. A un niveau abstrait, l'identité d'une organisation correspond

dans des endroits idylliques et proposant de multiples activités à sa clientèle. Compte tenu de l’évolution du marché du tourisme, le Club Méditerranée a récemment choisi de repositionner son offre vers le haut de gamme. La finalité de ce virage stratégique majeur est de revenir sur le chemin de la croissance et de la rentabilité. Toujours pionnier et attentif à sa clientèle, le Club Méditerranée cherche ainsi à se démarquer de la concurrence. sin es s Cette nouvelle stratégie qui est déjà visible

revient in fine à choisir le mode d'accès à ces marchés le plus pertinent. Il lui faut donc, après avoir choisi les marchés sur lesquels elle interviendra, connaître les différentes formes de commercialisation existantes (A) pour choisir l'option stratégique la plus appropriée (B). A. Connaître les différentes formes de commercialisation existantes Le choix du mode de présence et de la forme de commercialisation sur les marchés étrangers dépend essentiellement du degré de contrôle que l'entreprise souhaite

meilleures supports pour faire parler de vous, suivant les revues (etc) faire une étude de marché à travers les coupons réponses sur lesquels il y a le nom du journal (code postal, zone de chalandise, nom adresse de la personne, support, endroit stratégique de l’emplacement du produit (pour assurer quand même un achat lors de l’envoi du coupon dans l’urne dans le magasin). Les résultats seront communiqués à partir d’une certaine date dans le magasin (première date fausse pour le faire revenir encore

Retail Bank Le Marché des Particuliers Des Progrès sur tous les Fronts Bancassurance >> Des réalisations probantes Comptant parmi les principaux axes de développement stratégique, l’activité Bancassurance réalise des progressions honorables, traduisant ainsi les fruits de la synergie entre BMCE Bank et son partenaire RMA Watanya. Au 31 décembre 2008, le chiffre d’affaires Bancassurance a atteint 1,5 milliard de dirhams, marquant ainsi une progression de 22% avec, par gamme de produit, une

développer et promouvoir la notoriété d’une association ? SOMMAIRE A/ INTRODUCTION P.3 B/ BILAN-DIAGNOSTIC P.4-8 1/ SWOT • Analyse interne de l’association sur les plans marketing et communication – forces et faiblesses • Analyse externe de l’association sur les plans marketing et communication – menaces et opportunités (concurrence) • Synthèse du diagnostic de l’association 2/ Problématique C/ PRÉCONISATION – RECOMMANDATION P.9-30 1/ Stratégie de communication