Diagnostic Stratégique Conclusion

thème : La gestion stratégique Plan Introduction I) Analyse préalable à la gestion stratégique 1) Qu’est-ce que la gestion stratégique ? 2) Qu’est-ce que la stratégie ? 3) Le processus stratégique II) Le diagnostic stratégique 1) La segmentation stratégique 2) L’analyse externe 2-1 L’analyse PEST 2-2 L’analyse concurrentielles : Michel Porter 3) L’analyse interne 3-1 La matrice BCG 3-2 L’analyse « ressources-compétences » 4) Le diagnostic : le modèle

justifient le recours à un diagnostic. C’est seulement après la spécification des objectifs de l’analyste et de l’application qu’il prévoit pour son étude qu’il est possible de préciser l’orientation et le déroulement de sa marche de diagnostic. I- Définition A- Le diagnostic Il est un jugement élaboré par un partenaire extérieur où à sa demande et débouche sur une appréciation de risque liés à des relations d’affaires établies avec une entreprise. Ce diagnostic doit comporter : un objectif

Stratégie LVMHBERTHON Eva 3A DUT Modulaire MATOS Teresa Monsieur SALGADO Melchor Année 2022-2023Résumé, Intro, Conclusion Issu du rapprochement, en 1987, des entreprises Moët Hennessy — elle-même née de la fusion entre le producteur de champagne Moët et Chandon et le fabricant de cognac Hennessy — et Louis Vuitton, il a depuis 1989 pour actionnaire majoritaire la société Agache SCA, par le biais de la holding Christian Dior SE. Il est actuellement dirigé par l'homme d'affaires Bernard Arnault. QUI

gouvernance locale. Ce programme d'appui met un accent particulier sur le renforcement de la gouvernance locale dans une perspective de décentralisation, notamment à travers le renforcement des communes rurales et la promotion de la planification stratégique participative. Dans ce cadre, le programme de l'UE / KfW fournit un appui au développement et à la mise en œuvre des stratégies de la Direction Générale des Collectivités Locales (DGCL) du Ministère de l’Intérieur. La DGCL a en effet engagé depuis

informatique (Approche ITIL V3) 24 Conclusion chapitre 28 Chapitre I.2. Présentation de l’entreprise et ses éléments stratégiques 29 Introduction chapitre 29 Section I.2.1 Présentation de l’entreprise (périmètre, environnement,…) 29 Section I.2.2 Impératifs stratégiques et Vision 2020 30 Conclusion chapitre 34 Conclusion 34 Partie II. Diagnostic Stratégique organisationnel, Recommandations et plan d’actions 35 Introduction 36 Chapitre II.1. Diagnostic stratégique organisationnel 37 Introduction

cohérence pour faire une stratégie. Diagnostic = phase de réfection et d’analyse - diagnostic interne - diagnostic externe ( Choix stratégique = décision - Fonctionnel (RH) - Business / activité (directeur) - Corporate/Global/entreprise (entreprise mutli-activitée) ( Actions - Organisation - Structure Notion : politique générale d’entreprise, management stratégique des entreprises. SSDI : Stratégie

Diagnostic stratégique de l’entreprise IKEA 1 Objectif :  Identifier les raisons de succès de l’entreprise, ses particularités vis-à-vis des offres semblables et similaires  Présenter des pistes pour maintenir la croissance et le développement  Méthodologie :  Présentation de l’entreprise  Diagnostic externe  facteurs clefs de succès  Diagnostic interne  Récapitulatif SWOT 2 Objectifs / Méthodologie I)_ Présentation de l’entreprise  II)_ Etude de l’environnement/Diagnostic externe

Chap 9 Ressources disponibles et capacité stratégique Le diagnostic interne a pour objectif de déterminer si les ressources & compétences de l'entreprise vont lui permettre de saisir les opportunités de l'environnement qui vont se présenter et de faire face aux menaces. Ainsi le diagnostic interne consiste à détecter dans le potentiel de ressources de l'entreprise ses points forts et ses points faibles. I) L'analyse des activités par la chaîne de valeur A. LA CHAÎNE DE VALEUR La chaîne de valeur

La valeur ajoutée attendue tient dans la qualité de :  - la problématique,   le diagnostic  (la pertinence des arguments, l’organisation et le recueil de faits variés)   les propositions.     2.1 FAIRE UN COMPTE‐RENDU VIVANT DE LA PROBLEMATIQUE   La problématique est un enchaînement des problèmes et situations ; son exposé doit se faire de façon  vivante et  argumentée.  Elle contient le questionnement (un problème et  ses  questions), une analyse  (diagnostics et hypothèses). Le questionnement et l’analyse interagissent et sont liés

L’entrepreneur rationnel - L’auto entrepreneur (Janvier 2009) - L’entrepreneur institutionnels - L’acadépreneuriat - L’entrepreneur social (L’Abbé Pierre avec Emmaüs) Pour être entrepreneur il faut avoir : - La tête, connaissance et vision stratégique - Du cœur, intelligence émotionnelle pour développer des interactions inter-individus - Des trippes, ou du courage pour prendre des décision et savoir prendre des risques 2.2/ Les facteurs de production, les partenaires et la diversité des