Diagnostic Stratégique Cas Nestlé

Marketing Stratégique Le marché des glaces au champagne cas entreprise Sommaire I. Etude de marché 1. Diagnostic externe ( PESTEL ) 2. Diagnostic interne ( SWOT ) 3. Les facteurs clés de succès 4. Segmentation ciblage et positionnement II. Mix stratégique 1. Prix, produit distribution, et communication 2. Benchmarketing 3. Stratégie 4. Budget III. Préconisation Epargné par la crise, le marché de la glace continue de progresser, notamment sur ses segments

Contrôle de Gestion Les typologies stratégiques Réalisé par: DOUKALI Hasnae MAATLAOUI Fatima Zahra LAISSAOUI Ayoub Sous l’intention de: M. LAHRECH Abdelali Année universitaire 2012- 2013 INTRODUCTION problématique comment les différents choix stratégiques effectués sous les différents niveaux contribuent-ils à la performance ? PLAN AXE 1: les niveaux stratégiques et les critères d’évaluation AXE 2: les grandes typologies stratégiques AXE 3: cas illustratif: Nestlé Axe 1: Les niveaux de la stratégie

activités • Ensuite, elle peut déterminer ses choix stratégiques Le portefeuille de produits (suite) • Pour la constitution de portefeuille de produits, deux éléments sont à prendre en considération – La situation actuelle et future du marché (état de la concurrence, évolution qualitative et quantitative de l’O&D, perspectives de croissance,…) – La place que l’entreprise peut espérer occuper sur ce marché ( au travers d’un diagnostic interne) • Pour reprendre les expression du BCG qui

9 5. Diagnostic et préconisations pour HARIBO........................................................................10 2 1. Métiers et DAS d’HARIBO 1. Le Métier Le métier de l’entreprise HARIBO est la fabrication et la commercialisation de confiseries diverses. Créée il y a plus de 80 ans, cette entreprise familiale souhaite procurer du plaisir à des consommateurs de tous âges à travers la stimulation de l’imaginaire et des différents sens. 2. Les Domaines d’Activités Stratégiques : Les

et en troisième position Gucci-PPR. Aujourd’hui, de nombreux groupes ont recours à la croissance externe (rachats de marque de luxe) car une marque ne peut pas se développer à outrance en raison du risque de dilution qui en découle. c’est le cas du groupe Richemont, un groupe d'entreprises suisse spécialisé dans le luxe. Ainsi dans le cadre d’une diversification, ce groupe souhaite lancer une filiale « boisson »couvrant plusieurs marchés avec un objectif de désengagement de luxe et un financement

structure actionnariale démontre que le groupe L’Oréal est contrôlé. Le groupe dispose 2 d’actionnaire de références contrôlant au moins 30% des droits de vote et sans le quel aucune opérations stratégiques ne peut être envisagée (OPA/OPE) en particulier. • Le pacte d’actionnaires existant entre le groupe Nestlé et la famille Bettencourt fait pencher notre choix pour qualifier L’Oréal en tant que groupe contrôlé et non groupe familial même s’il dispose également des caractéristiques d’un groupe familial

notamment distingué à l’été 2010 avec sa campagne « Fièrement halal ». Panzani ou LDC ont également mis en avant leur marque respective, Zakia Halal et Réghalal, en télévision ou affichage. Les experts de Xerfi vous proposent dans cette étude un diagnostic du positionnement identitaire de différents acteurs (Isla Délice, Dounia Halal, Fleury Michon, Herta, etc.) pour mieux décrypter les stratégies de marque et d’image sur le marché des produits halal. Si ce dernier dispose d’un important potentiel

ETUDE DE CAS SHUPA Question 1 : Identifier le métier et les principaux segments stratégiques de SHUPA. • Le métier de SHUPA : L’entreprise commercialise des sucettes (sucrés ou sans sucre) ainsi que des petites confiseries de poche (SMINT qui complète l’offre de l’entreprise). Le métier de SHUPA est donc plus particulièrement de la « confiserie ». • Les principaux segments stratégiques de SHUPA : Domaine d’activité stratégique : la confiserie de sucre Elle a divisé son offre en

réflexion stratégique Chapitre I : Généralités sur la stratégie d’entreprise Chapitre II : Les écoles de pensées en stratégie Partie II : L’analyse stratégique Chapitre I : La segmentation stratégique Chapitre II : Le diagnostic stratégique Partie III: Les outils du diagnostic stratégique Chapitre I : Le modèle Christensen, Andrews, Guth) Chapitre II : Le modèle de Porter Chapitre III : Les modèles de portefeuille d’activité LCAG (Learned, Partie IV : Les orientations stratégiques Chapitre

meilleure qualité de vie Rapport annuel 2012 Table des matières 2 Lettre à nos actionnaires 38 8 8 10 11 Gouvernement d’entreprise et Compliance Gouvernement d’entreprise Conseil d’administration de Nestlé S.A. Compliance Direction de Nestlé S.A. La feuille de route Nestlé vers une alimentation et un mode de vie sains Quatre avantages concurrentiels Quatre moteurs de croissance Quatre piliers opérationnels Faits marquants 2012 Nutrition, Santé et Bien-être Dialogue avec le consommateur