Diagnostic Stratégique Bricolage

.......... 83 D - Une consolidation nécessaire de la clause d’insertion ....................... 86 III - L’absence de projets de territoires globaux et cohérents ............... 90 A - Des contrats urbains de cohésion sociale élaborés sans réel diagnostic préalable ................................................................................................... 90 B - Un cloisonnement marqué entre rénovation urbaine et cohésion sociale ..........................................................

faiblesses de l’entreprise L’analyse externe : détecter les menaces et les opportunités de l’environnement Analyse de l’offre Analyse de la demande La segmentation Le ciblage Le positionnement 2.3. La connaissance du marché 2.4. La démarche stratégique 3. Le marketing-mix 3.1. La politique de produit 3.1.1. 3.1.2. 3.1.3. La notion de produit Le cycle de vie d’un produit La politique de produit 3.2. La politique de prix -2- 3.2.1. 3.2.2. 3.2.3. La notion de prix La fixation des

Section 3 Les stratégies d’internationalisation des distributeurs 276 9 LA LOGISTIQUE DANS LA DISTRIBUTION Par André Fady, Laurent Bironneau et Thierry Morvan 287 Section 1 L’intégration logistique 288 Section 2 La logistique : un enjeu stratégique 302 Section 3 La gestion des flux d’information 311 10 LE MANAGEMENT INTERNE DES ENTREPRISES DE DISTRIBUTION 319 Par Jean-Luc Despois Section 1 Gérer la diversité 321 Section 2 Le recrutement et la formation dans les entreprises de distribution

important, ils sont les clients les plus intéressants en termes de marge. Il est donc important de ne pas les négliger. Leur fidélisation au magasin permet de rentabiliser sur la main d’œuvre et sur la pièce de rechange, et ainsi limiter l'impact du bricolage. 1.3.3 La concurrence Les Réseaux Constructeurs Les réseaux sont concurrents entre eux sur le marché des produits pour professionnels et de certaines pièces concurrencées, leur offre étant à peu près similaire; « l’ennemi » commun reste toutefois

2015 janvier 2007 > Les métiers en 2015 Rapport du groupe « Prospective des métiers et qualifications » Olivier CHARDON Direction de l'animation et de la recherche des études et des statistiques Marc-Antoine ESTRADE Centre d’analyse stratégique Collection « Qualifications & prospective » Document consultable sur Internet www.strategie.gouv.fr Document consultable sur Internet www.travail.gouv.fr Rapport - Les métiers en 2015 janvier 2007 La Collection « Qualifications

L’agilité est selon lui « une posture stratégique déclinée opérationnellement. Une culture de la transition. Un mode coopératif raisonnablement démocratique opéré par des acteurs rationnellement motivés. » Au niveau opérationnel, l’engagement Agile permet de gérer la complexité de détail en détectant les émergences de nouveaux besoins et les réponses immédiates à leur donner ; ce qui permet de déterminer les points d’inflexions du changement au niveau stratégique (et non l’inverse). L’Agilité nécessite

concept. En voici plusieurs : «Le marketing est le champ magnétique de toute l’entreprise. Quadriller le marché, soigner l’image, respecter les délais, améliorer la qualité ne suffisent plus. Les besoins du marché doivent orienter les réflexions stratégiques... » (Edouard de Royère - 1987. in: Marketing Management, Kotler & Dubois - 1989) «Le marketing est un ensemble de responsabilités et de tâches qui ont pour objectifs d’organiser la communication et l’échange entre une institution et le public

stratégies d’internationalisation des distributeurs 257 258 266 276 Section 1 Section 2 Section 3 9 LA LOGISTIQUE DANS LA DISTRIBUTION Par André Fady, Laurent Bironneau et Thierry Morvan L’intégration logistique La logistique : un enjeu stratégique La gestion des flux d’information 287 288 302 311 Section 1 Section 2 Section 3 10 LE MANAGEMENT INTERNE DES ENTREPRISES DE DISTRIBUTION 319 Par Jean-Luc Despois Gérer la diversité Le recrutement et la formation dans les entreprises

peu de sport. Il s’agit là de types de sport non dangereux (en aucun cas courses de moto, boxe ou alpinisme extrême) ; a des passe-temps ordinaires (collectionne les timbres, les pièces de monnaie, aime la lecture, les jeux électroniques, le bricolage, le chant, etc.) ; a eu une enfance en grande partie heureuse et est issu d’une famille au sein de laquelle les relations sont bonnes (nombre de frères ou sœurs jusqu’à trois ; pas de divorce ; pas de suicide dans la famille ; pas de parents en

gestion : une forme de contrôle à distance ....................................................... 63 Partie 4. Manager la transversalité................................................................................................ 75 L’analyse stratégique des acteurs....................................................................................................... 75 La transversalité par les processus ..........................................................................................