Diagnostic Stratégique Bricolage

managment de BUT C. Réussites et échecs stratégiques de BUT D. Des questions stratégiques II. L’INDUSTRIE p.11 A. Présentation de l’industrie B. Segmentation stratégique de l’industrie C. Grille de Porter D. Analyse concurrentielle E. Prospectives de l’industrie III. L’ENTREPRISE p.28 A. Présentation de la stratégie 1. Evaluation des ressources et compétences maîtrisées par l’entreprise 2. Les domaines d’activité stratégique et analyse du portefeuille d’activités

commerciales. Il s’agit d’identifier les textes législatifs, réglementaires ou administratifs, les normes sanitaires, de sécurité, anti-pollution… qui sont susceptibles de constituer une contrainte ou au contraire une opportunité pour l’entreprise. Pour un diagnostic pertinent, il est indispensable d’identifier les éléments du macro-environnement qui constituent, ou constitueront dans l’avenir, des opportunités ou au contraire des menaces pour l’entreprise (processus de production, de commercialisation, ses

d’un flot continu d’occasions générées, à débusquer ou émergentes, puis à exploiter dans la mesure où les organisations ne peuvent plus prétendre qu’à l’avantage concurrentiel temporaire. Bingham et al. (2007) évoquent par exemple une « logique stratégique d’opportunité » à l’œuvre dans des secteurs véloces. Dans ce sens, l’opportunité deviendrait l’une des temporalités clés des stratégies contemporaines. Car, mise au (à) jour, cette notion pourrait s’inscrire parmi les actualisations d’une discipline

sur la population, l’emploi, les branches d’activité, les conditions de vie, les salaires pour la France et ses régions,… : INSEE – Institut national de la statistique et des études économiques sur www.insee.fr Le site ODIL - Outil d'aide au Diagnostic d'Implantation Locale – est consultable sur http://creation-entreprise.insee.fr : élaborée par l’INSEE, il permet de caractériser, sur une zone géographique choisie, les établissements d’un secteur d’activité et la clientèle potentielle. Le

ses hamburgers allégés en matières grasses et ses emballages recyclages Leclerc et ses sacs Optique Marketing stratégique L’évolution constante de l’environnement Recours au marketing nécessaire mais pas suffisant = approche stratégique plus globale Approche Marketing : Privilège les marchés existants. Débouche sur actions à court terme Approche marketing stratégique : Raisonne à long terme pour déterminer et orienter ses activités et des structures Renforce le rôle du marketing :

Pinson et la communauté de communes Terres de Vendée (type, champ d’action, taille, ressources, finalités). 2. Réalisez le diagnostic stratégique interne pour chacune des deux organisations. 3. Identifiez et justifiez la stratégie choisie par Bonté Pinson. 4. Repérez ce qui a conduit Bonté Pinson à segmenter son marché. 5. Identifiez, en vous appuyant sur le diagnostic stratégique interne, le problème de management rencontré par Bonté Pinson. 6. Qualifiez la décision prise en 2010 par Bonté Pinson concernant

fondations aux finitions, chaque point de vente GEDIMAT propose des solutions concrètes en matière de construction, et répond efficacement aux besoins des professionnels comme des particuliers. Matériaux, Menuiserie, Carrelage, Sanitaire, Extérieur, Bricolage,... des fondations aux finitions, GEDIMAT propose une des plus larges gammes de produits. Choisies en fonction de critères stricts tels que la qualité, l’image et la réputation des fournisseurs sélectionnés, les 50 000 références qui constituent

DIAGNOSTIC FINANCIER : Entreprise : Groupe PPR Problématique : Impact de l’introduction en bourse de la filiale CFAO sur le groupe. Introduction I Bref Historique / Présentation de la Société II Analyse de l’environnement -sectorielle (marché)} -concurrentielle } Swot, Modèle de Porter III Analyse du modèle économique -Stratégie d’entreprise (Actionnariat, Situation boursière...) - Stratégie managériale

Première partie – Élaboration d’un diagnostic interne TRAVAIL À FAIRE Le directeur connaît l’existence du dispositif public français d’appui au commerce extérieur et souhaite l’utiliser au mieux dans une démarche de veille commerciale permanente orientée vers des pays de l’Europe centrale et orientale. 1.1 Indiquez quels sont les organismes à contacter pour collecter des informations pertinentes. Précisez le rôle de chacun. 1.2 Présentez sous forme d’un tableau le diagnostic interne de l’entreprise pour

chances de succès seront améliorées. Les enjeux sont tels que cet effort se justifie toujours. Il ne peut y avoir à terme de création de valeur pour l'entreprise sans une évaluation précise de ses risques. Le risque est un élément clé de l'analyse stratégique. On trouvera, dans les tableaux en annexe, une vue synthétique des principaux risques de l’entreprise et notamment dans le tableau 1 ceux se rapportant aux fonctions « direction, administration, comptabilité et finances ». Comment évaluer les