Diagnostic Stratégique Bmce Bank

Définition des stocks de FLOSIT…………………….42 II.Organisation des stocks de FLOSIT…………………42 Mémoire de fin d’études 4 III. Diagnostic quantitatif du magasin entre 2001 et2005. La tenue de la comptabilité………………………………………..42 Transcription des entrées et sorties par produit 2000-2005……43 Synthèse du diagnostic……………………………………………..48 a) b) c) IV. a) Diagnostic qualitatif du magasin. Analyse du processus de la gestion des stocks. Classification…………………………………………………..49 Codification……………………………………………………50

ISCAE/CSG INSTITUT SUPERIEUR DE COMMERCE ET D’ADMINISTRATION DES ENTREPRISES RABAT LE MARKETING STRATEGIQUE AU SERVICE DU DEVELOPPEMENT DES ESPACES D’ACCUEIL INDUSTRIELS Région de Rabat-Salé-Zemmour-Zaër MÉMOIRE PRÉSENTÉ POUR L’OBTENTION DU DIPLÔME DU CYCLE SUPÉRIEUR DE GESTION PAR Mme Ikrame BELABBES & M. Mouhcine NAJI Jury : Président : M. H. CHAGAR, professeur à l’ISCAE Suffragant : M. H. AMRANI, Wali de la Région de Rabat-Salé-Zemmour-Zaër Suffragant : M. M. MELSA, Professeur à l'ISCAE

_________________________________ 64 A.2.Les phases de passage d’un contrôle budgétaire à un contrôle de gestion budgétaire 64 A.3. Mise en place d’un tableau de bord stratégique à la DCO de Méditelecom________ 68 A.3.1 Définition _________________________________________________________ A.3.2. Caractéristiques du tableau de bord stratégique ___________________________ A.3.3.Mise en place d’un Balanced Scorecard__________________________________ A.4.Procédures d’exploitation d’un Balanced Scorecard__________________________

Etablissements Financiers Association Professionnelle des Institutions de Garanties Africaines Banque Centrale des Etats de l’Afrique de l’Ouest Banque Européenne d’Investissement Banque Internationale de Développement de la CEDEAO Banque Mondiale Bank of Africa Banque Ouest Africaine de développement Bâtiment et Travaux Public Communauté Economique des Etats de l’Afrique de l’Ouest Fonds Africain de Garantie et de Coopération Economique Fonds Auto Renouvelable pour l’Emploi Fonds pour le Développement

_________________________________ 64 A.2.Les phases de passage d’un contrôle budgétaire à un contrôle de gestion budgétaire 64 A.3. Mise en place d’un tableau de bord stratégique à la DCO de Méditelecom________ 68 A.3.1 Définition _________________________________________________________ A.3.2. Caractéristiques du tableau de bord stratégique ___________________________ A.3.3.Mise en place d’un Balanced Scorecard__________________________________ A.4.Procédures d’exploitation d’un Balanced Scorecard__________________________

D’INTERÊT 14. APPELS D’OFFRES 15. BIBLIOGRAPHIE 3 1. RESUME ET CONCLUSIONS PRINCIPALES Le Maroc est un pays de tradition agricole et rurale, et dispose d’une richesse de pêche importante. Le secteur de la transformation est un secteur stratégique qui contribue au PIB national à hauteur de 8%, et qui génère 4,1 milliards d’euros et qui emploie 60.000 travailleurs. L’industrie agroalimentaire est la deuxième industrie la plus importante du secteur avec presque 30% de la production industrielle

SOMMAIRE 43 2 Exclusif INTELLIGENCE ÉCONOMIQUE, PROSPECTIVE ET VEILLE STRATÉGIQUE 6 ÉDITORIAL L’intelligence économique régionale ou l’urgence de l’innovation LE POINT PRÉAMBULE : Régulation et gouvernance Philippe CLERC Directeur de l’Intelligence Economique à l’Assemblée des Chambres Françaises de Commerce et de l'Industrie DIASPORAS ET INTELLIGENCE ÉCONOMIQUE RÉGIONALE 37 L’APPROCHE STRATÉGIQUE DES CCI EN FRANCE 40 INTERVIEW Michel ROUSSET Agrégé de droit public

.............................................................................................................. 374 8.3. Synthèse des résultats et conclusion sur les hypothèses ............................................. 397 8.4. Implications stratégiques et managériales et recommandations ................................. 399 Conclusion de la seconde partie ............................................................................................. 403 CONCLUSION GENERALE ....................

utilisé pour désigner l’ensemble des problématiques d’image d’une marque à l’égard de la cible des employés ou salariés potentiels. 6 Pour répondre à cette problématique nous expliquerons dans un premier temps en quoi le MRH est un enjeu stratégique dans une entreprise. Puis, nous analyserons les pratiques déjà utilisées par les Ressources Humaines et proposerons de nouveaux concepts pour optimiser le recrutement et l'intégration au sein de la banque populaire. 7 8 Dans le monde

>> Jean Marie Peretti – Ressources Humaines, Vuibert Gestion , Paris , 1990. « Les femmes et les hommes de l’entreprise sont des ressources à mobiliser, à développer, sur lesquels il faut investir. Ces ressources sont les premières ressources stratégiques de l’entreprise » >> C.H Besseyre , Typologie des pratiques de gestion des ressources humaines , Revue Française de Gestion , Novembre 1987 5 Notre cabinet RH est un intermédiaire entre les entreprises et les étudiants des universités et