Diagnostic Stratégique Blackberry

DIAGNOSTIC ET RECOMMANDATION STRATEGIQUE CAS DE LA SOCIETE AIRTEL Filière : Gestion et Management INTRODUCTION La société Airtel Madagascar est une société qui était auparavant MADACOM ayant opéré depuis novembre 1997, est le premier opérateur GSM à Madagascar. Il a été racheté par Celtel International en décembre 2005 et est devenu officiellement Celtel Madagascar en juin 2006. Celtel Madagascar, a opéré sous la marque Zain depuis le 1er août 2008 et, dans l’amélioration continuelle de

demande pour leur service, l’entreprise éprouve des difficultés au niveau du marketing. Le problème de fond auquel l’entreprise fait face c’est au niveau de son orientation stratégique. L’entreprise a de la misère à se positionner sur le marché, n’a pas de plan marketing, ni définir c’est quoi son marché cible. | Analyse et diagnostic Déterminez les facteurs internes et externes à l'entreprise qui font l’objet de considération dans le processus décisionnel. Vous fonderez vos recommandations sur les

1.6 1.7 Montage ARCHOS Le montage juridique de la société est représenté par l’organigramme suivant: 1.8 L’environnement 1.9 Les moyens 1.10 Vision du dirigeant et orientations stratégiques Archos dévoile sa stratégie pour la fin de l'année 2013 et confirme ses orientations stratégiques sur le marché des objets mobiles connectés. Archos enrichit ses lignes de produits sur trois segments : tablettes 3G, smartphones et objets connectés. Archos présentera en avant-première ses

« vendeurs » de l'entreprise Google, en effet ce public, est un atout considérable pour l'entreprise, il anime et fait vivre des forums, groupes de discussions (newsgroups) et des journaux personnalisées en ligne ( weblogs). Diagnostic Stratégique (SWOT) Diagnostic Interne( Micro - environnement ) | ------------------------------------------------- Forces------------------------------------------------- Gros Effectifs de salariés→ grande capacité d'évolution et de développement | Politique

pas payer ce qu’il n’a pas consommé. S’y ajoute la possibilité qu’offre inwi de téléphoner aux mêmes tarifs vers tous les opérateurs nationaux, à tout moment de la journée et 7jours sur 7. Et avec la même carte SIM, le client inwi peut accéder au BlackBerry en prépayé, surfer en illimité sur Internet ou chatter sur MSN,… C’est ainsi que pour la première fois au Maroc, un opérateur GSM offre à tous ses clients des services à valeur ajoutée accessibles en prépayé avec une simple recharge. Sa nouvelle

Le CRM est l'outil qui va permettre d'appliquer la stratégie marketing. C'est le bras armé de la stratégie.  C'est pourquoi avant de choisir le bon outil, il faut d'abord savoir où l'on veut aller et ce que l'on souhaite  faire.  Pour cela il faut faire un diagnostic rapide :  1 – Quelle est mon métier ? Quels secteurs ou services je veux développer ? Où je souhaite développer  mon activité ? Comment va évoluer mon secteur d'activité ? Que dois­je faire pour me différencier de mes  concurrents …  2­ Comment je vais arriver à atteindre ces objectifs 

LE GROUPE ROBINETTERIE D’ARMOR PARTIE 1 – Finalité et déroulement de la séquence Finalité : Cette séquence de cours s’inspire de très près de l’activité d’une entreprise réelle. Il vise à faire réaliser le diagnostic d’une situation de travail, où sont apparus plusieurs dysfonctionnements. Il permet ainsi aux étudiants de se rendre acteurs d’une analyse de données, de la recherche de problèmes et de la proposition de solutions. Déroulement de la séquence : Le professeur présente

télécommunications 9 c) Le positionnement de Bouygues Telecom par rapport aux facteurs-clé de 11 IV. Les groupes stratégiques sur le marché des télécommunications 12 V. Responsabilité sociale de l’entreprise 13 VI. Evaluation de la stratégie de l’entreprise 15 a) La stratégie générique, source d’avantage concurrentiel 15 b) Le diagnostic stratégique 16 c) Les recommandations stratégiques 16 VII. Liste des sources 18 I. Présentation du groupe BOUYGUES a) Le groupe Bouygues est

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 3.3. Méthode S.M.A.R.T . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 III) LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . [ 12 - 18 ] 4.4. Macro-environnement (P.E.S.T.E.L) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 4.5.1. L’environnement politique . . .

sous forme de tableau synthétique, les composantes principales de la stratégie et du marketing bancaire de BNP PARIBAS. Indiquez, en conclusion, votre pronostic d’évolution de cette banque. | I. Approche stratégique | Faits, chiffres, preuves | Évaluation | 1. Synthèse DIAGNOSTIC MOFF 11. EXTERNE 12. INTERNE 13. MOFF/SWOT : | Opportunités environnement : * Marché à fort potentiel, de plus en plus de jeunes s’intéressent aux offres proposées et concluent des contrats correspondant