Diagnostic Stratégique Banque

……………………………………3 1 Logo…………………………………………………………3 2 Fiche produits………………………………………………..3 DIAGNOSTIC FINANCIER ………………………… ..4 3.1 analyse de l’activité……………………………………... …. 4 3.2 Analyse du chiffre d’affaire ……………………………... .5 3.3 Mesure de la performance de SEA STORE ………………...10 DIAGNOSTIC STRATEGIQUE ……………………....17 1 Diagnostic Interne…………………………………………17 2 Diagnostic Externe………………………………………...18 RECOMMANDATIONS A TROIS ANS ……………...19

dans la comptabilité, le contrôle et l'audit, France (2002)" LES INTERACTIONS STRATEGIE / CONTROLE : LE CAS D’UNE BANQUE DE DETAIL Julien Batac1 Olivier de La Villarmois2 Christophe Benavent3 halshs-00584432, version 1 - 8 Apr 2011 Résumé Les rapides évolutions de l’environnement rendent de plus en plus délicates la formulation et la mise en œuvre de la stratégie. Dans la banque de détail, les nouvelles technologies de l’information représentent une véritable révolution. Une étude de cas permet

d’une manière ou d’une autre à sa réalisation. Il s’agit principalement: • du personnel sous forme de salaires • de l’’Etat sous forme de cotisation sociale, impôts • des actionnaires sous forme de dividendes ; • des banques sous forme d’intérêts - L’entreprise en tant que cellule sociale L’entreprise constitue un ensemble homogène d’individus et de groupes qui participent à la réalisation d’une finalité commune au sein d’une organisation structurée. Cette

| 2010-2011 | [projet StRATEGIE D’ENTREPRISE] | | * SOMMAIRE Sommaire Introduction 3 Présentation de l’entreprise 4 Diagnostique stratégique niveau « corporate » 6 Diagnostic stratégique du DAS : Jeux vidéo 10 Les choix stratégiques et leurs logiques 15 Analyse de la pertinence des choix stratégiques pour la DAS 17 Conclusion 20 Sources utilisées 21 Introduction Sony est aujourd’hui certainement l’une des entreprises les plus globales parmi les japonaises

d’activité stratégique (DAS) est avant tout la tôlerie (conception, fabrication et vente) et possède une gamme de produits assez large. Son champ d’action, est quant à lui, internationnal : l’entreprise vend ses produits en France, en Allemagne, et dans d’autres pays de la zone euro. De plus, compte tenu de la situation économique actuelle, l’entreprise devra certainement se tourner vers les marchés porteurs des pays émergents, comme la Chine. 4) Faire un diagnostic stratégique de l’environnement

Stratégie d’entreprise Chapitre 1 : la démarche stratégique : objectifs, diagnostic et décision On peut définir la politique générale d’une entreprise, c’est la manière de comment on l’a gouverne. La stratégie c’est l’anticipation des choix à prendre et fixer des objectifs à moyen ou long terme. Après avoir fixé ses objectifs il faut y affecter les ressources (financières et humaines) nécessaires. Ici quand on parle de politique générale, on englobe toutes les fonctions de l’entreprise (comptable

Projet de fin de formation Diagnostic stratégique de FANTASIA UNIVERSITE IBN ZOHR ECOLE NATIONALE DE COMMERCE ET DE GESTION D’AGADIR Niveau : 4ème année Option : Gestion Financière et Comptable Projet de fin d’études sous le thème : DU DIAGNOSTIC STRATEGIQUE A L’IMPLEMENTATION DU TABLEAU DE BORD PROSPECTIF DE FANTASIA Avril – Mai 2004 Réalisé par : SAMAKE Siaka FALL Serigne Professeur encadrant : Docteur Rachid BOUTTI Professeur à l’ENCG Maître de stage : Mr. B. SLAM Directeur

avec l’approche de valorisation …………………………………………………………..……… 4 2- Le diagnostic ……………………………………………………………...……. 5 2.1 Méthodologies de diagnostic de l’entreprise …………………………… 6 2.1.1 Diagnostic Comptable et Financier …………………………......... 6 2-1-2 Diagnostic Stratégique…………………………………………… 8 2-2 Synthése du diagnostic………………………………………................... 9 II- les approches d’Evaluation………………………………………………………

2. Question 2 : Le diagnostic stratégique interne * Analyse financière, positionnement stratégique actuel, avantage compétitif, faiblesses, opportunités, concurrence directe. Avec un chiffre d’affaire de 48,4 Milliards d’Euros en 2009, PSA fait partie des constructeurs ayant un bon C.A. Mais ce résultat reste tout de même inferieur à celui de 2008 qui était de 54 ,3 Milliards d’Euros du probablement à la crise financière. La baisse de ce chiffre d’affaire peut s’expliquer de différentes

fusions-acquisitions ............................................................ 22 2.2- Les motivations des opérations de F&A ........................................................ 30 Chapitre II : Diagnostic général de l’entreprise cible.............................................39 Section 1 : Le diagnostic stratégique ………………………………………………...…………………….40 1.1- Méthode des cinq forces de Porter .................................................................40 1.2- La méthode PEST...........................