Diagnostic Stratégique Axa

reconnu dans les domaines des systèmes d’information et de la mobilité ainsi qu’une vision opérationnelle de l’ensemble du marché. Animateurs de groupes de travail, conférenciers, leaders d'opinions, auteurs d'études et de synthèses à caractères stratégiques, économiques, réglementaires et techniques, les consultants CESMO ont acquis une maîtrise des approches organisationnelles indispensables à l’intégration des services et ont développé une compétence « mobilité » en capitalisant sur des missions

gestion a une fonction d’accompagnateur du changement et de porteur du dialogue de gestion. Les systèmes d’information permettent au contrôleur de gestion de mieux mesurer la performance pour mieux la piloter. L'information est en effet un enjeu stratégique pour le pilotage de l’entreprise. Pour réaliser son travail de reporting et d’analyse, le contrôleur de gestion est aidé d’outils tels que les progiciels de gestion intégrée (ERP) et les outils décisionnels (Business Objects ou Cognos par exemple)

données spécialisées, etc.). Les analyses de groupes Chacune des 50 études de la collection brosse le portait d’un groupe, avec une attention particulière aux forces et faiblesses, au positionnement par rapport aux marchés, aux orientations stratégiques, aux politiques d’investissement et grands enseignements de l’analyse de ses comptes. Les monographies de sociétés Sous forme de documents individualisés, les informations et analyses sur plusieurs centaines de sociétés et de groupes en

d’agence et leurs extensions V FUSIONS-ACQUISITIONS 2 Objectifs et motivations stratégiques Les motifs stratégiques offensifs 1 2 3 4 Accroître son pouvoir de domination et d’influence Capter des ressources spécifiques Prendre position sur un nouveau marché Se renouveler, se régénérer 21 21 22 23 24 25 26 27 28 28 29 30 31 32 33 33 34 Section 1 Section 2 Les motifs stratégiques défensifs 1 2 3 4 5 Consolider ses positions dans des secteurs à maturité S’adapter aux évolutions

d’agence et leurs extensions 19 V FUSIONS-ACQUISITIONS 2 Objectifs et motivations stratégiques 21 21 Accroître son pouvoir de domination et d’influence 2 Capter des ressources spécifiques 3 Prendre position sur un nouveau marché 4 Section 2 Les motifs stratégiques offensifs 1 Section 1 Se renouveler, se régénérer 22 23 24 25 Les motifs stratégiques défensifs 26 1 S’adapter aux évolutions technologiques 3 Acquérir une taille critique

18 5 Les coûts d’agence et leurs extensions 19 V FUSIONS-ACQUISITIONS 2 Objectifs et motivations stratégiques Section 1 Section 2 Section 3 Les motifs stratégiques offensifs 21 1 Accroître son pouvoir de domination et d’influence 2 Capter des ressources spécifiques 3 Prendre position sur un nouveau marché 4 Se renouveler, se régénérer 22 23 24 25 Les motifs stratégiques défensifs 26 1 Consolider ses positions dans des secteurs à maturité 2 S’adapter aux évolutions technologiques

large, et l’on remarquera au passage qu’elle n’accorde pas d’emblée un rôle spécifique à la dimension financière ou comptable. On trouve une autre conception étendue chez Bouquin (1998), qui reprend le triptyque cher à Anthony[4] : le contrôle stratégique, le contrôle de gestion, le contrôle opérationnel (ou d’exécution). Le contrôle interne serait la somme de ces trois segments, ce qui renvoie également à une conceptualisation hiérarchique et délégataire du système de contrôle. À l’instar d’Ouchi

aborderons plus en détail par la suite à travers la présentation de l’entreprise. La mission qui m’a été confiée a été la mise en place d’un outil de gestion documentaire et de gestion des connaissances répondant aux exigences et aux orientations stratégiques et qualité du groupe : Livelink de la société OpenText. Dans ce contexte, ce mémoire propose de mettre en parallèle ces différents points en lançant une réflexion sur un sujet d’actualité, qui touche aujourd’hui la plupart des entreprises, toutes

marketing stratégique et opérationnel du marketing à l’orientation-marché 7e édition Jean-Jacques Lambin Chantal de Moerloose Algeria-Educ.com Marketing stratégique et opérationnel Maketing stratégique et opérationnel Du marketing à l’orientation-marché Jean-Jacques Lambin Chantal de Moerloose 7e édition © Dunod, Paris, 2008 ISBN 978-2-10-053858-4 TABLE DES MATIÈRES Introduction 1 PREMIÈRE PARTIE LE NOUVEAU RÔLE DU MARKETING 1 LE MARKETING DANS

manière encore plus fiable pour les projets à venir. […] Source : www.balancedscorecard.org La mise en place du Balanced ScoreCard semble induire de manière mécanique un certain nombre de conséquences prévues : réduction des coûts, alignement stratégique, identification des meilleures pratiques, décisions plus rapides, etc. La diversité des améliorations espérées est impressionnante, mais aucune explication n’est fournie pour préciser comment ces améliorations seront effectivement réalisées. Dans