Diagnostic Stratégique Axa

Français………………………………………………………p35 La stratégie marketing du Stade Français…………………………...……………p35 2.1.1. Pourquoi peut on parler de stratégie ?....................................................................p35 2.1.2. La définition des objectifs stratégiques……………………………..……………p36 2 2.1.2.1. Les objectifs d’une association sportive……………………………..…………...p36 2.1.2.2. Le choix d’une stratégie………………………………………………..…………p37 2.1.2.3. L’analyse du marché…………………………………………………..………….p38 2.1.2.4 Le modèle d’analyse

(dans l’ordre d’apparition)...... 123  5.7.  Recommandations en cours de mise en œuvre ........................................................ 125  3 INTRODUCTION Réalisée entre 2009 et 2010, cette étude confiée par le Centre d’Analyse Stratégique à Deloitte poursuit un double objectif : identifier des bonnes pratiques en faveur de la diversité dans le domaine de l’emploi et formuler des recommandations opérationnelles permettant aux employeurs de mieux prendre en compte et de mieux gérer

restructuration. Cela nous amène à nous poser un certain nombre de questions: Quel est l'impact sur le Personnel  d'une conduite de changement ? Comment les RH devraient-elles intervenir dans une conduite de changement liée à un plan d'action stratégique ? Quels sont les dispositifs à mettre en œuvre pour réellement s'adapter à cette situation en termes de ressources, de concepts et d'outils ? Les constats et interrogations qui précédent m'ont amené à formuler la problématique du mémoire de la

GENERALE, PARIS. - Madame BERTHELOT Isabelle Responsable Service Instruction, GIE-GIC, SAINT OUEN. - Madame BERTIER-BARBIER Sylvie Chargée de Communication et de Reporting, TOTAL RAFFINAGE MARKETING, NANTERRE. - Madame BERTINI Dominique Manager, AXA FRANCE IARD/VIE, NANTERRE. - Madame BETOUCHE Ouiza Chargée d'Affaires, PORT AUTONOME DE PARIS, PARIS. - Monsieur BEZAUDUN Patrick Commissaire de Parcours / Starter, GOLF DE SAINT-CLOUD, GARCHES. - Monsieur BIDEAU Henri Directeur de Travaux, CLAISSE

FINANCE D’ENTREPRISE Examen intermédiaire : math fi, diagnostic financier/Partiel : tout le programme, 50%/Note de participation : 10% Bibliographie : « TD en finance d'entreprise » Dunod de Jouaber et Ricobert. Pierre Vernimmen 2012 + vernimmen.org Laurent Batsch « Le diagnostic financier » Economica ; « Finance et stratégie » Objectifs du cours : maîtriser les différents volets du diagnostic financier être capable de déterminer la valeur, la création de valeur et les choix d'investissement d'une

modélisation de la prestation de service repose finalement sur un triptyque: Le Client Marketing opérationnel Le Prestataire Marketing relationnel Marketing interne Le personnel d’exploitation MARKETING DES SERVICES Ceci amène à des choix stratégiques: • Capacité de production du service • Développement du réseau • Organisation du marketing Et à des choix opérationnels: • Gestion de la relation client • Gestion de la qualité MARKETING DES SERVICES 3 grandes formes de service: 1. Service associé

communication : une activité planifiable ? Les techniques de communication en débat Évolution de la communication d’entreprise Le plan dans la communication La communication au service du management Le rôle de la planification dans l’entreprise Plan stratégique et plan de communication La stratégie de planification L’évolution de la planification managériale Les stratégies militaires Les stratégies ludiques La théorie des jeux Les jeux de stratégie CHAPITRE 2 ■ Les préalables au plan de communication Les

de Madrid qui participent respectivement à hauteur de 14 6% et de 3 4% du capital d’Attijariwafa Bank - Le Crédit Agricole qui détient 14% du capital d’Attijariwafa Bank mais présent à hauteur de 35% dans les filiales stratégiques d’Attijariwafa Bank que sont Wafasalaf (société leader de crédit à la consommation) et Wafagestion. - Le Groupe Caisse d’Épargne qui a racheté 35% de Massira Management filiale de la CDG qui détient 67% du capital du CIH

interne avec les fonctions sans valeur ajoutée. Si cela est vrai pour toutes les fonctions de l’entreprise , cela se confirme d’autant plus pour le contrôle de gestion. En effet , son positionnement aux carrefours de la vision opérationnelle et stratégique lui impose d’être réactif voir même proactif afin de devancer l’évolution de son environnement et de réaliser des modèles économiques en conséquence. Dans une organisation multimetiers comme le groupe Ona, représentant une centaine d’entreprises

bietry@worldonline.fr AUDIT STRATÉGIQUE DES RÉMUNÉRATIONS CHERCHEUR CONFIRMÉ AGRH 11° congrès – novembre 2000 ESC PARIS AUDIT STRATÉGIQUE DES RÉMUNÉRATIONS AUDIT STRATÉGIQUE DES RÉMUNÉRATIONS Franck BIÉTRY & Olivier DEVIN RÉSUMÉ La rémunération est au centre des relations de travail. La marge manœuvre permise à l’employeur est importante. L’arbitrage entre les différents périphériques constitutifs de la pyramide des salaires, peut faire l’objet d’une réflexion stratégique. L’audit de la solution