Diagnostic Stratégique Areva

MERCATIQUE ...................................................................................17 IV. LES DIFFERENTES FORMES DE LA MERCATIQUE......................................................................................18 A. LA MERCATIQUE STRATEGIQUE..................................................................................................................18 B. LA MERCATIQUE OPERATIONNELLE ................................................................................................

MERCATIQUE ...................................................................................17 IV. LES DIFFERENTES FORMES DE LA MERCATIQUE......................................................................................18 A. LA MERCATIQUE STRATEGIQUE..................................................................................................................18 B. LA MERCATIQUE OPERATIONNELLE ................................................................................................

processus ....................................................... Processus orientés clients ?................................................... Processus externalisés ou partagés ....................................... Processus critiques et stratégiques........................................ 1res_GuideProc.fm Page VII Mercredi, 23. juillet 2008 4:50 16 7 Sommaire VII Décrire les processus ..................................................................... 89 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 Principe

Countries (Maroc Tunisie, Roumanie…). 6 Partie contexte du stage, p.10 9 La vision internationale est importante pour Segula, le groupe s’implante dans les pays où se développent les clients stratégiques qu’il s'est engagé à accompagner. De plus, il y a un objectif de conquête de nouveaux clients locaux, dans un but de croissance et de consolidation sur place. Le département aéronautique Présidé par Jonathan Ghrenassia, ce département a vu

FICHES MÉTIERS Les cartographies Métiers Métiers Métiers Métiers Métiers par par par par par famille type d’employeur niveau d’intervention durée d’expérience fourchette de rémunération p. p. p. p. p. 24 25 26 27 28 Postes généralistes/stratégiques N°1 - Directeur des ressources humaines N°2 - Responsable des ressources humaines p. 31 p. 35 p. p. p. p. p. p. p. p. p. p. 41 45 49 53 59 63 69 73 77 81 Administration des ressources humaines N°3 N°4 N°5 N°6 Responsable administration

.........16 A - LES INDUSTRIES MÉCANIQUES DU SITE FRANCE ................16 B - UN SECTEUR INDUSTRIEL LIÉ À TOUS LES AUTRES............17 1. L’héritage des industries mécaniques.............................................19 2. Retour sur deux diagnostics............................................................20 II - FORCES ET FAIBLESSES DE L’OFFRE PAR RAPPORT AUX PRINCIPAUX PAYS COMPÉTITEURS, LE CONSTAT ..............21 A - LA POSITION DES INDUSTRIES MÉCANIQUES DU SITE FRANCE ..............

remettre en question son rôle de régulateur. Et si le cartel était tenté d’ouvrir les robinets pour combattre ces nouveaux acteurs ? Le risque est sans doute de voir émerger un marché beaucoup Les Etats-Unis autosuffisants en 2020 Sur le front si stratégique des réserves, les Etats-Unis sont en train de vivre une incroyable révolution grâce aux découvertes d’hydrocarbures non conventionnels : le gaz et le pétrole de schiste. « Avant, quand on parlait des réserves mondiales, on rai- plus instable

Hachette, Moët & Chandon, Plastic Omnium, PSA, Thomson, LVMH, Castorama, VVF Vacances… Secteur BTP, Contracting, Immobilier : Bouygues, Axa Immobilier, Gecina/Simco, Société des Immeubles de France, Klépierre… Secteur Aéronautique, Défense, Espace : Aréva, Arianespace, Astrium, Dassault Aviation, DCN, DGA, EADS, GIAT Industries, GIFAS, Lagardère Groupe, MBDA, SMA, Snecma, SNPE, Sogerma, Thalès,… Secteur Technologies, Médias, Communication : Alcatel Bouygues (Télécom et média), Cegetel, Lagardère, Publicis

les approches développées par Chrétien, Arcand G., Tellier et Arcand M. (2005). Ces travaux se sont basés sur les théories issues autant de la stratégie, de la finance, de l’économie que de la psychologie, (Becker et Huselid, 1998).  L’approche stratégique des Ressources Humaines, Fondée principalement sur la théorie des ressources (Wenerfelt, 1984), les ressources de l’entreprise, pour constituer un avantage concurrentiel durable, doivent être génératrices de valeur, rares, difficilement imitables

collectivités territoriales et l'Europe. C'est pourquoi nous créerons une Banque publique d’investissement. Elle assurera l'effet de levier par le regroupement de la filiale entreprises de la Caisse des dépôts et consignations, d'Oséo, du Fonds stratégique d'investissement, de l'Emprunt national, des structures régionales de capital investissement, des dispositifs d'accompagnement des entreprises de la Banque Postale et de la Banque de France. L'effet réseau sera stimulé grâce à une mobilisation