Diagnostic Stratégique Apple

Calculs commerciaux ............................................................ 15 TD n° 5 : Fixation de prix psychologique ............................................................................................... 17 TD n° 6 : Les décisions stratégiques ....................................................................................................... 18 UNIVERSITÉ SORBONNE PARIS NORD AES – LICENCE 3 MARKETING ANNÉE 2022-2023 SEMESTRE 2 TD 1 Marketing - AES – 3ème année Page 2 TD n°

l’entreprise C Les impératifs financiers C L’environnement juridique C L’environnement technologique de proximité du manager 17 18 23 33 39 Chapitre 2 Contribuer à la stratégie de l’entreprise C Les fondamentaux de la stratégie C Le diagnostic stratégique C Le choix de la stratégie C Le déploiement de la stratégie 49 50 51 62 70 11 Chapitre 3 Appréhender la problématique de la gestion des risques 77 C La problématique de la gestion des risques C La cartographie des risques 78

transformation sociale progressiste et de les dévoyer sur d’autres terrains. Les chances de succès du complot deviennent sérieuses si le mouvement échoue dans la construction de la convergence de ses diverses composantes, à identifier des objectifs stratégiques communs et à inventer des formes d’organisation et d’action efficaces. On connaît des exemples de cet échec, aux Philippines et en Indonésie par exemple. Il est intéressant de noter à ce propos que nos blogueurs, qui s’expriment en anglais plutôt

liée à une reconnaissance sociale Page 3 sur 21 Après avoir évoqué des éléments invariants pouvant conduire à une approche professionnelle de la compétence, on peut constate que les entreprises vont chercher à les utiliser dans une logique stratégique afin d’obtenir un avantage concurrentiel par rapport à leurs concurrents. Cette approche peut ainsi être prolongée par Hamel et prahalad à travers le modèle du « cœur de compétences » (Hamel et Prahalad, 1990). Ils précisent que les entreprises

................................................. 53 03. Vision, valeurs et changement de culture ....................................... 95 04. Marketing, qualité et gestion de la relation client ........................ 121 05. Le management stratégique moderne ........................................... 167 06. Créativité, innovation et organisation innovante ......................... 221 07. Réussir les fusions et les acquisitions........................................... 263 08. Qualité totale

administratifs y afférents. Par conséquent, le développement des capacités organisationnelles est ici un problème. Il est également charger d’identifier les compétences clés, il s’agit de la capacité de communiquer et d'orienter le déploiement stratégique au niveau opérationnel qui est la qualité de base pour que les managers réussissent dans leurs rôles de ressources humaines. La combinaison de ces compétences par l'ensemble des responsables terrain est l'un des facteurs clés de réussite de la

................................................. 53 03. Vision, valeurs et changement de culture ....................................... 95 04. Marketing, qualité et gestion de la relation client ........................ 121 05. Le management stratégique moderne ........................................... 167 06. Créativité, innovation et organisation innovante ......................... 221 07. Réussir les fusions et les acquisitions........................................... 263 08. Qualité totale

générations en générations, les enfants de cheminots devenant cheminots à leur tour. Elle est également générée par les événements qui entourent l’entreprise. Que ce soit un événement annuel préparé – la « conférence-show » annuelle de Steve Jobs, PDG de Apple, pour présenter les nouvelles réalisations et les résultats – ou extérieur – la tempête dans l’est de la France en 1999 a permis à EDF d’intégrer dans sa culture son extraordinaire mobilisation. Le principe est de rassembler les employés autour de

composantes du BM* : la proposition de valeur, les ressources et compétences stratégiques, la configuration du réseau de valeur et le modèle Les business models de l’Internet pour réussir Page 6 Les business models de l’Internet pour réussir de revenu. Pour les détailler, nous nous appuierons sur les travaux de Xavier Lecocq*, professeur a l’IAE* de Lille dont les domaines de recherches sont les approches stratégiques des structures de gouvernance, d’où sa réflexion sur le concept de Business

. . . . . . . . . . . . . . 2.3.1.2 Industrie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.1.3 Concurrence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.2 Valeur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4 La capacité stratégique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4.1 Réduction des coûts et stratégie . . . . . . . . . . . . . . 2.4.2 Comprendre ses forces et ses faiblesses, analyse SWOT . 2.4.3 Réduction des coûts et stratégie . . . . . . . . . . . . . . 2