Diagnostic Stratégique Air France

9 choix 3 1.1 CAS 1 : L’AVANTAGE COMPETITIF 3 1.2 CAS 2 : IKEA 4 1.3 CAS 3 : LA CREATION D’UN NOUVEL ESPACE DE MARCHE de POLO RALPH LAUREN 5 1.4 CAS 4 : Entreprise SALOMON 6 1.5 CAS 5 : TECHNOLOGIES CLES 2010 7 1.6 CAS 6 : Méthode de diagnostic du système d’innovation dans les régions françaises 8 1.7 CAS 7 : SEB, l’entreprise innovante et le processus d’innovation avec ACTIFRY 9 Partie 1 du cas 7 - SEB, une entreprise qui se reconfigure continuellement pour rester innovante 9 Partie

Grandes Etapes Françaises 1ère partie : Plan Marketing I. Analyse situationnelle de l’entreprise • Diagnostic externe : l’analyse du marché Notre analyse va être basée sur l’étude des opportunités et des menaces présentes dans le macro environnement ainsi que le micro environnement de la société Grandes Etapes Françaises. Analyse du macro environnement PESTEL Opportunités Menaces Politique Conflits politiques en Afrique du Nord ou au Moyen-Orient et pressions sur le pouvoir d’achat

CHAPITRE 1 : LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE I. ELEMENTS D’INTRODUCTION « Elaborer une stratégie c’est choisir les domaines d’activités dans lesquels l’entreprise entend être présente et allouer des ressources afin de s’y maintenir et de s’y développer » obtenir un avantage concurrentiel durable. La stratégie c’est ce qui définit mon activité, mon positionnement, qu’est-ce que je fais ? Il faut définir la cible (B/B-B/C), mon offre, mon positionnement, comment je vais me placer par rapport à la

………………………………………………………………………… II. Analyse de l’UC sur son marché ………………………………………………………… III. Conclusion ……………………………………………………………………………………………. Etape 2 : Diagnostic partiel ………………………………………………………………………… I. Diagnostic interne et externe ……………………………………………………………. II. Conclusion ……………………………………………………………………………………………. III. Supports du diagnostic …………………………………………………………………………. Etape 3 : Préconisations …………………………………………………………………………… I. Etude de projets ……………………………………………………………………………. II

LE DIAGNOSTIC MARKETING Programme de la formation Mercredi 19 octobre : Les fondamentaux Marketing Jeudi 1er décembre : Le SWOT, ou diagnostic Marketing (le diagnostic interne, l’analyse des marchés et de leurs acteurs) Mardi 13 décembre : Les études Marketing, la segmentation, le ciblage, le positionnement Mercredi 14 décembre : Le Plan Marketing, évaluation individuelle « SWOT de votre enseigne ». Exercice Pour chacune de ces marques ou enseignes, retrouvez la stratégie de prix suivie

Le diagnostic interne La position sur le marché : Histoire : Accor a près de 40 ans (1967) et a su augmenter sa valeur et devenir l'un des leaders mondiaux en achetant petit à petit les enseignes comme Mercure et Sofitel .Le groupe a une grande histoire Date | Evènement | 1967 | * l’ouverture du premier hôtel Novotel à Lille Lesquin et la création de Novotel - SIEH (Société d'Investissement et d'Exploitation Hôteliers) par Paul Dubrule et Gérard Pélisson. | 1975 | * Acquisition

Stratégies Génériques La théorie des stratégies génériques était très populaire au début des années 80. Elle décrit les trois principales options stratégiques ouvertes aux entreprises désirant acquérir un avantage concurrentiel durable. Chacune de ces trois options sont le résultat du croisement de deux aspects de l'environnement concurrentiel : Avantage concurrentiel – vos produits sont-ils différenciés d'une façon ou d'une autre ou êtes-vous le producteur le meilleur marché de votre secteur

du territoire couverts par le réseau GSM/GPRS. Plus de 200 pays ou destinations accessibles à l'étranger 4,6 milliards de Texto échangés à fin septembre 2006 123 millions de MMS échangés à fin septembre 2006 Forte présence commerciale dans toute la France (5000 points de vente) • • • • • • Identité | Analyse Externe | Analyse Interne | Recommandationsc Structure du Capital Identité | Analyse Externe | Analyse Interne | Recommandations Dates clés

NINTENDO I. LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE DE L’ENTREPRISE NINTENDO. A. LE DIAGNOSTIC EXTERNE. 1) PESTEL Opportunités Menaces Politique - Les échanges internationaux sont favorisés avec l’ouverture des frontières, le libre échange etc. - Entreprises présentent à l’internationale sont exposées à des changements dans la valeur des monnaies et le climat des pays. Economique - Développement à l’international - Dans certains pays comme aux Etats Unis ou au Japon, l’industrie des jeux

saisir des opportunités tant internes qu’externes. Une décision stratégique est souvent irréversible et implique des changements de structure. Ces décisions peuvent engager l’entreprise sur le long terme : la stratégie relève de la gestion de l’incertitude. La stratégie doit être analysée comme un processus décisionnel complexe qui intègre les dimensions organisationnelles (internes) et environnementales (externes). La décision stratégique relève de la rationalité limitée (recherche d’une solution satisfaisante