Diagnostic Stratégique Adecco

d’activités 2. Mémoriser le nombre d’informations suffisantes 61 62 64 Chapitre 4 Le traitement des risques I. Les dispositifs formels et informels 69 II. Les dispositifs de planification 72 III. Les dispositifs techniques 74 IV. Les dispositifs stratégiques 77 1. Stratégie 1 : l’externalisation 2. Stratégie 2 : l’internalisation 3. Stratégie 3 : concentration des moyens sur les travailleurs à risque 77 79 80 SOMMAIRE V. La couverture des risques 81 VI. Les dispositifs communicationnels 82

d’activités 2. Mémoriser le nombre d’informations suffisantes 61 62 64 Chapitre 4 Le traitement des risques I. Les dispositifs formels et informels 69 II. Les dispositifs de planification 72 III. Les dispositifs techniques 74 IV. Les dispositifs stratégiques 77 1. Stratégie 1 : l’externalisation 2. Stratégie 2 : l’internalisation 3. Stratégie 3 : concentration des moyens sur les travailleurs à risque 77 79 80 SOMMAIRE V. La couverture des risques 81 VI. Les dispositifs communicationnels 82

FICHES MÉTIERS Les cartographies Métiers Métiers Métiers Métiers Métiers par par par par par famille type d’employeur niveau d’intervention durée d’expérience fourchette de rémunération p. p. p. p. p. 24 25 26 27 28 Postes généralistes/stratégiques N°1 - Directeur des ressources humaines N°2 - Responsable des ressources humaines p. 31 p. 35 p. p. p. p. p. p. p. p. p. p. 41 45 49 53 59 63 69 73 77 81 Administration des ressources humaines N°3 N°4 N°5 N°6 Responsable administration

emprunts bancaires ou des financements privés. Le Capital Investissement soutient l’entreprise dans différents domaines : • il apporte le financement et les capitaux nécessaires à son développement, • il accompagne son management lors des décisions stratégiques, • il lui permet d’améliorer son potentiel de création de valeur au profit de ses clients, de ses actionnaires et de tous ses collaborateurs, dirigeants et salariés. C’est la quatrième forme d’actionnariat des entreprises à côté de l’actionnariat

prendre en considération étaient tous les suffrages même quand les quorums n’étaient pas atteints. Les entreprises ont purement et simplement commencé ont comptabilisé les voix… 20 Décembre 2006 : la Cour de cassation a pris une position : Arrêt Adecco, elle va considérer que lorsque le quorum n’est pas atteint, cela équivaut à une carence d'élection (donc comme s’il n’y avait jamais eu d’élection). Dans le mécanisme du 4 mai 2004, dans plus de la moitié des entreprises en France, il n’y a pas

sont portées par une recherche de réduction des coûts que permettent à la fois la spécialisation, les économies d’échelle, et la mise en concurrence. Les entreprises qui se concentrent sur leur métier de base ou sur les compétences qu’elles jugent stratégiques, confient à d’autres des pans de leur activité : restauration, nettoyage, fonctions administratives (ex. la paye), fonction de support (centres d’exploitation informatique, gestion de parcs ou de réseaux, maintenance d’applications..) mais aussi

d’entreprise et à la motivation. Le management moderne a pour but de répondre aux nouvelles problématiques du management liées au contexte actuel. Selon Michel NEKOUROUH, expert et auteur réputé en management moderne et projets   16   stratégiques, l’organisation taylorienne par fonctions est encore trop présente dans les entreprises et représente un réel handicap aussi bien pour les hommes que pour le développement de l’entreprise. Dans son ouvrage à succès paru en 2010 et intitulé « 100

décembre 2013, le solde du dividende à payer s’élèverait à 0,64 euro par action en 2014. La capacité du Groupe à accroître son cash-flow libre sur l’exercice lui a permis de maintenir un niveau d’endettement faible tout en finançant des acquisitions stratégiques principalement dans les activités de propulsion et d’équipements pour 741 millions d’euros et le paiement du dividende pour 471 millions d’euros. Le Groupe a également réalisé des cessions pour 353 millions d’euros. 2 SAFRAN DOCUMENT DE RÉFÉRENCE

piège du livre de recettes. Toute l’originalité du livre que nous propose Benjamin Chaminade tient dans cet équilibre entre la réflexion et l’action. Non seulement l’ouvrage contient à la fois une réflexion pertinente et élaborée sur un enjeu stratégique pour les entreprises et la société mais, également, il fait place à un souci constant pour outiller le lecteur aux prises avec un problème réel ou appréhendé de fidélisation du personnel clé. L’auteur veut amener le lecteur à se poser les bonnes

la solidité du Groupe et sa capacité à évoluer dans un contexte difficile. Nous avons atteint l’objectif que nous nous étions fixé : avoir une croissance forte et durable. Cette année fut marquée par la consolidation et le développement des axes stratégiques de notre organisation, notamment le renforcement des équipes dédiées au développement et au pilotage opérationnel. L’année 2010 a été caractérisée par une meilleure reconnaissance de notre métier, de sa réalité et de ses enjeux avec notamment les