Diagnostic Strategique Du Bâtiment

Ces éléments seront pris en compte dans l’évaluation. DOSSIER 1 – ÉTUDE D'UNE SITUATION PRATIQUE Dans un contexte favorable au développement durable, le Centre Scientifique et Technique du Bâtiment (CSTB) poursuit une mission de développement des connaissances sur les techniques du bâtiment, sous la tutelle de l’Etat. À l’aide de vos connaissances tant théoriques que factuelles et des annexes 1 à 4, répondez aux questions suivantes : 1. Quels sont la finalité et les métiers du CSTB

CAS THERMADOR Introduction : Lors de sa création THERMADOR avait pour activité l’importation et la distribution d’accessoires de chauffage central. Aujourd’hui, Le groupe THERMADOR a plus de 40 ans d’existence, grâce aux différents choix stratégiques qui ont été adoptés. Pour poursuivre son développement, notamment suite à la crise de 2008/2009, la question qui se pose est de savoir si : Cette crise a-t-elle eu un impact sur les performances de cette entreprise ? Pour répondre à cette question

Diagnostic stratégique d’entreprise : Groupe HAGER SOMMAIRE 1) Brève présentation du groupe Hager 3 2) Le modèle PESTEL 4 3) Analyse PORTER 6 4) Segmentation en groupes stratégiques 7 5) Segmentation par activités stratégiques 9 6) Stratégie Océan bleu 12 Brève présentation du groupe Hager 1) Brève présentation du groupe Hager * Hager Group est une entreprise familiale indépendante, présente dans le monde entier ce qui en fait un groupe transnational

Diagnostic Environnemental et Paysager Pays Portes de Gascogne – JUIN 2008 10 - PATRIMOINE RURAL ET ARCHITECTURE DE PAYS Introduction Axes stratégiques opérationnels Axes stratégiques transversaux 6 - Agriculture et aménagement rural 1 - Gouvernance et citoyenneté 7 - Commune et gestion durable des espaces collectifs 2 - Le Paysage au service de l’action territoriale 8 - Routes chemins et itinéraires 3 - Planification territoriale, urbanisme et maîtrise foncière 9 - Rivière, cours d’eau

PROGRAMME DE RENFORCEMENT INTÉGRÉ DU MILIEU DES AFFAIRES EN HAITI (PRIMA) ENGAGEMENT FINANCIER GLOBAL N° 9 ACP HA 012 NUMERO de PROJET: ADOS/PR/01-06 DIAGNOSTIC STRATEGIQUE DES FILIERES ENTREPRENEURIALES A FORT POTENTIEL DE CROISSANCE ETUDE DU SSSF « CONSTRUCTION » Rapport final Erol SAINT LOUIS, Economiste Consultant Port-au-Prince, Haïti, Janvier 2007 REPUBLIQUE D’HAITI BUREAU DE L’ORDONNATEUR NATIONAL FONDS EUROPEEN DE DEVELOPPEMENT 1 Ce document a été réalisé pour le compte du

Chap 9 Ressources disponibles et capacité stratégique Le diagnostic interne a pour objectif de déterminer si les ressources & compétences de l'entreprise vont lui permettre de saisir les opportunités de l'environnement qui vont se présenter et de faire face aux menaces. Ainsi le diagnostic interne consiste à détecter dans le potentiel de ressources de l'entreprise ses points forts et ses points faibles. I) L'analyse des activités par la chaîne de valeur A. LA CHAÎNE DE VALEUR La chaîne de valeur

I- Introduction générale II- Les concepts de base de l’analyse stratégique III- Les outils de diagnostic stratégique, les modèles stratégiques. IV- La stratégie logistique I- Introduction générale - Vision de l’entreprise - Mission de l’entreprise (la raison d’être de l’entreprise) - Corporate strategy : politique générale de la firme (choix de domaine d’activité stratégique) - Business strategy : stratégie concurrentielle (choix de modalité

2.3- Présentation de l’atelier Carter Flex P10 à P12 A- Organigramme et implantation B- Les infos principales de l’atelier C- Mes missions confiées 3- DIAGNOSTIC QUALITE DE L’ATELIER P13 à P21 A- Champ du diagnostic B- Démarche du diagnostic C- Résultats 2010 D- Bilan du diagnostic E- Objectifs, enjeux, moyens 4- PREPARATION ET MISE EN PLACE DE LA FORMATION « DEXTERITE CONTROLE VISUEL» P22 à 28 A- Identification des risques et mise en

la science militaire qui concerne la conduite générale de la guerre et l’organisation de la défense du pays. Le management stratégique 1) la compréhension du contexte stratégique (le diagnostic stratégique) ; 2) les critères de sélection d’une stratégie (les choix stratégiques) ; 3) les éléments de mise en œuvre d’une stratégie (le déploiement stratégique). Les trois prismes de la stratégie  1) le prisme de la raison : vision orthodoxe, stratégie délibérément conçue par

© EML Executive Development Page 4 Cas Portalux 1: le diagnostic marketing stratégique La segmentation: > Non réalisée par Mr ISOLOIR: – – – – Pas de connaissance des clients Pas de connaissance des concurrents Pas de connaissance des tehnologies existantes; Pas de connaissance de l’environnement (Reglementation, acteurs intervenant dans le processus achat des portes) Cas Portalux 1: le diagnostic marketing stratégique pas de segmentation • Pas de réponse aux questions qui, quoi