Diagnostic Strategique De Nike

suivre les motifs de la Cour de Cassation. • 11 juillet 2008 : la commission d'arbitrage condamne le CDR à verser 285 millions d'euros à Bernard Tapie[4]. 3 Domaines d'activités stratégiques concentrés en plusieurs filiales. Les activités d'Adidas se répartissent en 3 grands domaines d'activités stratégiques : • Chaussure • Textile • Équipement Voici les marques du groupe qui se répartissent de la manière suivante : |[pic]

M.Lardeur     Université  du  Littoral  -­‐  Longuenesse   D.U.T.  Gaco   Partie  1.  L'Analyse  et  le  Diagnostic  Stratégiques ................................................................. 1   Chap1.  Le  Diagnostic  Externe ................................................................................................................3   A.   PESTEL  ou  l'analyse  sociétale..................................

Conception de l’offre ………………………………………………………………………..p 8 3.1 Les gammes ……………………………………………………………….………………p 8 3.2 La différenciation………………………………………………………….…………...p 9 4. L’image de marque…………………………………………………………………………….p 11 5. Diagnostic Export……………………………………………………………………………….p 12 5.1 Analyse SWOT ……………………………………………………………………………p 12 5.2 Analyse fonctionnelle ………………………………………………………………. p 14 5.3 Capacité financière ………………………………………………………….……….. p 15

le plus proche de la réalité des entreprises. Deux visions opposées de la stratégie (cf pwp) Processus stratégique (cf pwp), diagnostic externe : sur l’environnement. Diagnostic de position mêle interne et externe (synthèse). Autres facteurs : culture de l’entreprise, objectifs et préférences des dirigeants, diagnostic financier et technologique. Chap 1 : Le diagnostic stratégique Dans la réalité on ne peut pas vraiment distinguer l’externe de l’interne. L’entreprise appartient à un marché

d’acheter, on a confiance, on reviendra…) ou réfractaire (on ne reviendra pas…). Plus que jamais, les commerçants doivent être conscients de ces facteurs sensoriels. Comment le design sensoriel analyse-t-il les divers éléments ? Comment, à partir du diagnostic sensoriel, les spécialistes travaillent-ils avec des architectes et des designers pour optimiser un environnement défini par le toucher, la luminosité, la finition, les couleurs, les odeurs, la sensation instinctive de propreté ou de malaise

Etude de cas marketing : Adidas et le marché des chaussures de sport 1. Diagnostic SWOT |EXTERNE | |Opportunités |Menaces | |Le marché du sport |Le marché du sport

vente de chaussure de sport (Football, Tennis, Running, Randonnée...)et de mode. Pour chaque sport une série d'équipement et d'accessoire est proposée. Le rayon propose plus de 500 références de chaussures différentes parmi les plus grandes marques( Nike, Adidas, Wilson, Salomon, Asics...). L'assortiment proposé permet de répondre à l'ensemble des besoins des sportifs occasionnels, amateurs ou compétiteurs. 5. Les Clients de l'U.C. Le profil de la clientèle est très varié. En effet, elle est

groupe). 2.2) Le niveau stratégique Il se situe immédiatement au-dessous du niveau politique. Les représentants des actionnaires et le PDG ont pour mission de transmettre aux responsables des grandes unités et des grandes fonctions de l’entreprise, les choix majeurs décidés par le niveau politique. A partir de ces choix, le niveau stratégique a pour mission de définir de façon très précise : * Le portefeuille d’activité de l’entreprise * Le segment stratégique * La mise au point du

PLAN : -INTRODUCTION : CHAPITRE 1 : Concepts fondamentaux .1-La stratégie2-L’analyse stratégique3-L’avantage concurrentiel CHAPITRE 2 :L’analyse stratégique 1- Diagnostic interne et externe2- Les niveaux de l’analyse stratégiques3-Les modèles d’analyses stratégiques CHAPITRE 3 :L’acquisition de l’avantage concurrentiel 1-Domination par les couts2-la différentiationCONCLUSION INTRODUCTION : A l'heure actuelle, laconcurrencetend à s'accroître de jour en jour. Uneentreprise, aujourd'hui

inférieurs, ou encore le site même de l'enseigne. Clientèle : La base d'adhérent au programme de fidélité Feel Good (près de 1,6 million de porteurs de cartes à fin 2012) représente plus d'un tiers du CA de l'enseigne. La fidélisation est un des axes stratégiques de l'enseigne. La clientèle du Go sport des Ulis est essentiellement urbaine et familiale. Elle est également assez jeune (essentiellement entre 18 et 30 ans). Panier moyen : 42 € - Indice de vente : 1,9 L'analyse commerciale : L'offre est