Diagnostic Strategique De Michael Porter

juridique,… un grand ensemble d’activités sont concernées par cette dernière étape. Elle véhicule une valeur ajoutée aussi forte que la première étape dans la mesure où c’est elle qui permet que le bien ou le service soit produit et vendu. D’après Michael Porter, la chaîne de la valeur permet d’analyser les différentes activités d’une entreprise. Elle permet de voir comment chaque activité contribue à l’obtention d’un avantage compétitif. Elle permet également d’évaluer les coûts qu’occasionnent les différentes

2013 Mobile 21.8 20 16.9 12.7 8.9 7.5 Smartphone 1.7 3.5 7.6 11.4 14.7 16.7 Total 23.5 23.5 24.5 24.1 23.6 24.2   2- Analyse du champ concurrentiel : a. Les forces concurrentielles en présence : Selon Mr Porter, cinq forces structurent la concurrence: • La menace de nouveaux entrants • La position de force des fournisseurs • La position de force des clients • La menace des produits de substitution • La rivalité entre les firmes présentes sur le secteur

secteur II. Analyse externe 1- D.A.S Chaussures de sport, streetwear a. Groupes stratégiques b. PESTEL c. 5(+1) forces de PORTER 2- DAS Textile a. Groupes stratégiques b. PESTEL c. 5(+1) forces de PORTER 3- DAS équipements sportifs et accessoires a. Groupes stratégiques b. PESTEL c. 5(+1) forces de PORTER III. Analyse interne 1- Domaines d’activités stratégiques 2- Chaîne de valeur IV. Diagnostic 1- S.W.O.T 2- Facteurs clés de succès a. D.A.S chaussures de sport et streetwear

Satisfaction des clients 1.2.1.2. Métier et Domaines d’activités stratégiques (D.A.S.) 1.2.1.3. Ressources 1.2.1.4. Organisation 1.2.1.5. Culture d’entreprise 1.2.2. Allocation des ressources aux D.A.S. 1.2.2.1. Présentation du modèle B.C.G. 1.2.2.2. Les limites des modèles d’analyse 1.3. Le diagnostic (FFOM) 1.3.1. Diagnostic externe : Opportunités et menaces 1.3.2. Diagnostic interne : Forces et faiblesses 2. APPROCHE STRATEGIQUE ET OPERATIONNELLE 2.1. Le plan marketing 2.1.1. Démarche du plan

 INTRODUCTION Considéré depuis longtemps comme valeur stratégique en raison de son importance, le contrôle de gestion est devenu la pierre angulaire du fait qu'il est source de progrès d'amélioration potentiels à tous les types d'entreprises. C'est une fonction qui a pour but de motiver les responsables, et à les inciter à exécuter des activités contribuant à atteindre les objectifs de l'organisation.Il est donc une réponse à un certain nombre de problèmes d'entreprises pour lesquels la recherche

l’entrepreneur au moment de revoir la chaîne de valeur. Ainsi, l’entreprise est en mesure d’accroitre sa marge (la différence entre la chaîne totale et le coût des activités). Par ailleurs, l’étude de la chaîne de valeur permet d’obtenir un avantage stratégique, étant donné qu’il y a la possibilité de générer une proposition de chaîne pouvant être unique sur le marché. Certains spécialistes distinguent deux sous-systèmes dans la conformation de la chaîne de valeur. Una chaîne de demande, qui englobe les

Premier : Le Diagnostic global à l’export Avant d’aborder un marché étranger, comme avant de prendre toute décision importante concernant l’export, l’entreprise doit s’assurer que les conditions de la réussite sont réunies de façon durable. Pour être réaliste, un diagnostic export ne peut être réaliser qu’en fonction d’objectifs précis de pénétration d’un marché étranger défini (Diagnostic externe) et en tenant compte des moyens dont dispose l’entreprise (Diagnostic interne).

la stratégie 19 2.1 Le but de la démarche stratégique 20 III L’analyse stratégique : Les outils d’analyse et les grandes orientations stratégiques 22 3.1 Les différents modèles d’analyse stratégiques 22 3.2 La segmentation stratégique 26 3.2.1 Le Domaine d’Activités Stratégiques 27 3.2.2 Les facteurs clés de succès 28 3.2.3 Segmentation stratégique et organisation 28 3.3 L’analyse concurrentielle

électronique. Leur offre est similaire à celle de la grande distribution classique bien que le commerce électronique cible certaines niches. La relation client et la logistique sont ici deux problématiques de premier plan. Les commerces de prêt à porter, chausseurs et grands magasins (Celio, Gap, H&M, etc.) : Avec une PDM de 15% et un marché en phase de maturité, ils représentent une part significative du marché du textile et du chaussant mais ne sont pas positionnés sur le matériel. Ils basent

domination par les coûts ...................................................................... 12 Partie II : Mise en œuvre de la stratégie de domination par les coûts ............................................................ 15 I- La gestion stratégique des coûts ......................................................................................................... 17 II- La méthode ABC ........................................................................................................