Diagnostic Strategique De Michael Porter

strates sociales, tous les âges et à satisfaire nos goûts les plus divers. Nous suivons tous la mode même sans le vouloir. Pour les jeunes, la tenue vestimentaire est un véritable moyen d'expression, une manière d'affirmer sa personnalité et de la porter aux yeux de tout le monde. Nous ne faisons évidemment pas exception à la règle et c'est précisément dans cette optique que nous avons choisi d'étudier et de développer l'entreprise « Framaco », spécialisée dans la vente de chaussures et de sacs à

12 Viviane LE BARS Céline BAUD Henry LEPRETTE Hervé CLEMENT Nicolas LANTENOIS Xavier KAFFMANN UE 2 Coeff. Coeff. Coeff. Coeff. UE 3 Coeff. Coeff. Coeff. Coeff. Coeff. 1 6 2 2 2 12 Claire LEPINE LEDY Sophie HUG Patrick MADDALONE Michaël DEAN Martin ROBINSON Christian JUNIK UE 4 PROJET TUTORÉ Coeff. 0,75 UE 4-1 : Première partie du projet tutoré Coeff. 3 UE 4-2 : Deuxième partie du projet tutoré Coeff. 6 STAGES UE 5-1 : Périodes P1 (octobre) et P2 (décembre – janvier) UE 5-2

MADEN Michaël Date de création : Date de dépôt : Niveau : 01.06.2005 28.06.2005 BAC + 5 Pourquoi et comment optimiser la gestion de son poste client? La solution de l'affacturage. Copyright © MADEN Michaël La France n'est pas assujettie au principe du copyright, mais le droit d'auteur s'applique, selon la Loi du 11 mars 1957 sur la propriété littéraire et artistique (n° 57-298 ; article L.121-1 du CPI) les droits qui vous sont accordés sont: .:: Les représentations privées et gratuites effectuées

MATIERES Introduction Générale 3 I. Première partie : Présentation de l’entreprise observée 4 1. Introduction 4 2. Carte d’identité de l’entreprise 4 3. Première partie: Analyse Macro-économique du secteur 5 3.1 Structure du secteur de Prêt-à-Porter 5 3.2 Contexte macro-économique du secteur 11 3.3 Conclusion analyse macro-économique 23 4. Deuxième partie: Approche micro-économique 25 4.1 L’entreprise Natan 25 4.2 Facteur explicatif internes et externes de la croissance de l’entreprise

il tend à respecter les intérêts et représentations des parties prenantes de l'entreprise. Afin de prendre en compte le temps, le risque et l'information sur les prises de décision de gestion, il est d'usage de distinguer : * Le management stratégique qui concerne la gestion du marché par la stratégie (c'est aussi une vision externe de la gestion) ; * Le management opérationnel qui concerne la gestion des processus propres à l'entreprise (c'est une vision plus interne centrée sur l'organisation)

il tend à respecter les intérêts et représentations des parties prenantes de l'entreprise. Afin de prendre en compte le temps, le risque et l'information sur les prises de décision de gestion, il est d'usage de distinguer : * Le management stratégique qui concerne la gestion du marché par la stratégie (c'est aussi une vision externe de la gestion) ; * Le management opérationnel qui concerne la gestion des processus propres à l'entreprise (c'est une vision plus interne centrée sur l'organisation)

produit qui dépassent ses attentes. » Les clients peuvent donc acheter 1, 2, 3 ou 4 articles pour un dollar et c’est cela qui a fait le succès de la firme québécoise. En fait, tout commence en avril 1992 lorsque le premier magasin Dollarama ouvre ses portes à Matane dans le Bas-St-Laurent au Québec. L’entreprise connaît un tel succès que Larry Rossy décide d’étendre la présence de ce nouveau concept en convertissant les magasins Rossy déjà existants en Dollarama et en ouvrant de nouveaux magasins en

PROGRAMME DE RENFORCEMENT INTÉGRÉ DU MILIEU DES AFFAIRES EN HAITI (PRIMA) ENGAGEMENT FINANCIER GLOBAL N° 9 ACP HA 012 NUMERO de PROJET: ADOS/PR/01-06 DIAGNOSTIC STRATEGIQUE DES FILIERES ENTREPRENEURIALES A FORT POTENTIEL DE CROISSANCE ETUDE DU SSSF « CONSTRUCTION » Rapport final Erol SAINT LOUIS, Economiste Consultant Port-au-Prince, Haïti, Janvier 2007 REPUBLIQUE D’HAITI BUREAU DE L’ORDONNATEUR NATIONAL FONDS EUROPEEN DE DEVELOPPEMENT 1 Ce document a été réalisé pour le compte du

Introduction : Première partie : les notions de base 1) Définition. 2) Objectifs. Deuxième partie : l’analyse concurrentielle A. L’analyse concurrentielle 1) Le métier. 2) Le domaine d’activité. 3) La segmentation stratégique. 4) Les facteurs clé de succès. B. La position concurrentielle 1) L’effet d’expérience. 2) Le cycle de vie d’un produit. 3) Le portefeuille d’activité. a. Le modèle du Boston Consulting Group (BCG) 

du consommateur à toutes les étapes , de la conception du produit à sa mise en vente ; il influe sur la production , les achats , les finances , les ressources humaines et sur la direction d'une entreprise .: 1- Généralités : a - Le marketing stratégique :qui permet à l'entreprise de connaître le marché et le comportement des consommateurs, collecte des information , étudie le marché et le comportement des consommateurs. Il vise à mettre l'entreprise concernée en adéquation avec les exigences du