Diagnostic Strategique De Michael Porter

favoriser les échanges. Il ne semble donc pas souhaitable de définir un "modèle militaire" applicable dans l'entreprise. En revanche, ce qui reste commun entre stratégie militaire et stratégie d'entreprise, c'est bien la nature même de la démarche stratégique. Chercher à cerner l'essence de cette dernière, c'est viser une meilleure compréhension fondamentale, vrai et utile quel que soit le domaine d'application (économique ou militaire). Quels sont les points communs entre les deux contextes (militaire

d'allocation de ressources au sein d'un portefeuille d'activités utilisée en stratégie d'entreprise. Elle concerne les entreprises diversifiées qui sont présentes sur plusieurs domaines d'activité stratégique (DAS en français, SBU (Strategic Business Unit) en anglais). Il s'agit donc d'un outil stratégique. Cet outil est utilisé par extension en marketing pour évaluer le portefeuille de produits de l'entreprise, mais ce n'est pas sa fonction initiale. Construction de la matrice BCG La matrice BCG

questionnaire distribué aux l’exploitation responsables des documents de l’entreprise internes, afin suivi de d’interviews recueillir les et de données, d’analyser et d’interpréter les résultats des actions stratégiques mises en place. Pour mener à bien notre recherche, nous avons structuré notre travail en deux principales parties :  La première partie porte sur le cadre théorique relatif au redressement d’entreprises en difficultés. Cette première partie

processus de production, avant d’entamer un diagnostic stratégique, cette première étape va nous permettre de contextualiser ladite entreprise et d’assimiler l’environnement où elle opère, afin de pouvoir agir en connaissance de causes. Page 3 I. Partie Théorique Chapitre 1 : La Logistique Internationale 1.1 Définition : Lorsqu'une marchandise est exportée d'un pays à un autre, le principal souci de l'exportateur est que la marchandise en question arrive à bon port sans dégradation, sans blocage lié

d’analyser afin d’en dégager les grandes tendances, les opportunités et les menaces mais aussi les groupes stratégiques majeurs. Nous pouvons de ce fait nous demander, quelles sont les différentes stratégies possibles ayant permis à l’industrie de la lunetterie d’évoluer positivement vers cette tendance ? Pour répondre à cette problématique, nous étudierons dans une première partie l’analyse stratégique du secteur de la lunetterie, en observant l’environnement externe du marché. Dans une seconde partie

...................................................................................  10   Les  études  quantitatives  ...............................................................................................................  6   Le  diagnostic  export  ....................................................................................................................  10   2     Introduction   au   marketing   et   à   la   réalisation   d’études  de  marché   Le   marketing

TABLE DE MATIERE PAGE INTRODUCTION : DEFINITION DE BASE 3 CHAPITRE I : LE MARKETING STRATEGIQUE 5 I. L’analyse des besoins par la macro et la micro-segmentation 8 II. L’analyse de l’attractivité 8 III. L’analyse de la compétitivité 9 IV. L’analyse du portefeuille d’activités 9 V. Le choix d’une stratégie de développement 14 1) L’analyse de Michael Porter (1980) 14 a) La domination par les coûts 14 b) La différentiation 14 c) La concentration ou « focus » 15 2) L’analyse de P. Drucker

(dès 1975). Bien que ces trois premiers DAS représentent la majeure partie de leur chiffre d’affaire, BIC a également développé une filiale sport, BIC Sport, en 1985 et une filiale mobile, portable Bic en 2008. B. Les domaines d’activité stratégique (DAS) 1. La papeterie La papeterie est le DAS principal de BIC avec 24 millions de stylos bille vendus par jour, ce qui permet au Groupe d’être le premier fabricant mondial et d’être l’un des leaders dans les articles de papeterie.

L'intelligence économique et veille stratégique Introduction générale : La gestion stratégique de l'information économique est devenue l'un des moteurs essentiels de la performance globale des entreprises et des nations. En effet, le processus de mondialisation des marchés contraint les agents économiques à s'adapter aux nouveaux équilibres qui s'établissent entre concurrence et coopération. Désormais, la conduite des stratégies industrielles repose largement sur la capacité des entreprises

segmentation stratégique du secteur, DAS présumés de l’entreprise, cadre de référence et la problématique actuelle. I/- Phase de Diagnostique Stratégique : 1/- L’Analyse Externe : a/- Analyse concurrentielle suivant la démarche de Michael Porter b/- Distinction de groupes stratégiques c/- Analyse Swot externe 2/- L’Analyse Interne : a/- Toyota aujourd'hui b/- La Production: la force de Toyota c/-Analyse Swot interne II/- Les Prescriptions Stratégiques : 1/- Les Recommandations Stratégiques a/-Vocation