Diagnostic Strategique De La Bnp Paribas

projet de fin d’études effectué au sein de la société BNP PARIBAS Med-IT dans le cadre de la formation Mangement du système d’information et de communication à l’Ecole Nationale de commerce et de gestion Settat (ENCG). La procédure adoptée pour l’élaboration de cette étude est la suivant : La problématique de ce projet a émergé à partir du diagnostic général de l’entreprise BNP PARIBAS. En effet, les opportunités et les menaces du diagnostic externe nous ont permis de nous positionner dans le contexte

amendement des accords de 1988. Au Maroc, c’est le ratio Cooke de 1988 qui est toujours en vigueur. Parmi les faiblesses du ratio Cook, la non couverture de l’ensemble des risques et son inadéquation avec les pratiques actuelles en matière d’allocation stratégique des fonds propres des banques. En effet, la pondération forfaitaire n’intègre pas la qualité de l’emprunteur et la nature de l’engagement. Aussi, le risque opérationnel et les instruments de réduction des risques ne sont pas pris en charge. Ces

Marketing Stratégique Introduction: marketing fondamental => marketing opérationnel => marketing stratégique Marketing stratégique => long terme (5 à 7ans) * Marketing opérationnel, affaire aux cadres proches du terrain (les opérationnels, les "executives") Dans la grande distribution => opérationnel, ex: chef de rayon, de secteur, de produit en centrale d'achat, acheteur junior Executives n à n+2 au dessus du client * Après le middle management => entre

réseau : Le réseau du Crédit Lyonnais S.A est déterminé par le groupe Crédit Lyonnais et adapté ensuite aux spécificités du marché local, qui conduit avant tout à une stratégie destinée à conforter sa dimension européenne. L’ensemble des choix stratégiques sont donc définis par le groupe puis mis en place et adaptés par la direction générale et les divers services internes situés au siège du Crédit Lyonnais. • Au plan management : Le Crédit Lyonnais possède une organisation hiérarchique pyramidale

Présentation d’ETIC CONSULT  Date de création : janvier 2010  Statut juridique : société anonyme à conseil d’administration  Capital social : 300.000 DHS  Nombre de collaborateurs : 2  Prestations : Stratégie : x Choix stratégiques. x Planification stratégique et business plans. x Politiques publiques. x Etudes de marché. x Etudes générales et sectorielles. Organisation : x Structuration et réorganisation. x Systèmes normatifs. x Elaboration de procédures. x Externalisation. x Amélioration

déroulement de notre stage pratique. Nos remerciements sont adressés tout particulièrement à notre tuteur de stage Mr. BOUIDER Lokmane pour sa disponibilité, sa très grande aide et ses conseils, ainsi que le personnel de la direction des risques de BNP Paribas Nous tenons à remercier également notre encadreur Mr BERKANE Salim pour ses lectures et ses conseils. Nous n oublions pas de remercier tous ceux qui m ont aidé à l élaboration de ce mémoire, Ryad, Khalida, Noureddine, muss, Zinedine et Nacyma, ainsi

d’objectifs : augmenter les parts de marché de 5% par an jusqu’en 2020 Un objectif est chiffré et daté Ensuite, phase de diagnostic Externe : opportunité/menace de l’environnement (voir PESTEL) Interne : force et faiblesses dues aux capacités de l’entreprise Puis, comparaison entre les objectifs et les prévisions, résultant des diagnostics interne et externe=> écart stratégique But de la planification : réduire cet écart Puis, on fait un « plan » = synthèse qui définit l’ensemble des moyens mis

1. Objectifs et motivations stratégiques Les motifs associés aux opérations de fusions/acquisitions sont examinés dans la perspective d’une amélioration de la compétitivité à long terme de l’entreprise .Selon cette perspective, les fusions-acquisitions constituent un puissant moyen de transformation des entreprises lorsque le jeu concurrentiel évolue rapidement , comme dans les périodes d’innovation ou d’ internationalisation rapide . 1 Les motifs stratégiques offensifs On étudiera les

- une dimension temporelle : L’échange relationnel se situe sur le long terme et sa durée est déterminée contrairement au transactionnel qui est instantané - une dimension stratégique : L’échange transactionnel ne nécessite que peu d’investissement, alors que pour l’échange rationnel la dimension stratégique est plus étendu et a besoin de beaucoup plus d’investissement - une dimension sociale : L’échange transactionnel considère principalement la dimension économique de l’échange

dans l’hôtellerie et dans le tourisme SOMMAIRE Introduction générale 4 PREMIERE PARTIE : le diagnostique stratégique d’Accor 5 1. Analyse du Groupe Accor 5 A. Informations générales sur l’hôtellerie d’Accor 5 B. Les DAS d’Accor 5 C. Les forces de PORTER sur le DAS hôtellerie/France 6 2. Diagnostic SWOT 7 A. Le diagnostic stratégique interne 7 B. Le diagnostic stratégique externe 8 3. Ressources / Compétences 8 A. Ressources 8 B. Compétences 9 4. La chaine de valeur. 9