Diagnostic Strategique De La Bnp Paribas

développement interne en France et en Roumanie. Lancement en 1995 de Rayman la première franchises majeure qui, déclinée ensuite avec Les Lapins CrétinsTM, a séduit à ce jour plus de 34 millions de joueurs. 1996-2001 : Croissance interne et acquisitions stratégiques Cotation à la bourse de Paris en 1996. Ouverture de nouveaux studios (Shanghai en 1996, Montréal en 1997, Maroc, Espagne et Italie en 1998, Annecy et Montpellier en 1999). En 2000, acquisition de ® Red Storm Entertainment (jeux Tom Clancy ); acquisition

question et les obligations de la banque et du consommateur Le devoir d’informer, de mettre en garde le client sur les risques d’un pacement a été renforcé. On le voit quotidiennement dans l’établissement des QIF, de préconisations assurance-vie, de diagnostic financier. Avoir le maximum d’information sur le client pour mieux le conseiller tout en préservant ses données personnelles Les règles de 2003 sur le démarchage financier donnent un délai supplémentaire au client pour réfléchir à ce qui vient

connaissances. ISG TUNIS -2- SOMMAIRE Introduction générale………………………………………………… 10 Premières partie : Les fusions / acquisitions : aspects stratégiques, organisationnels et humains..................................... Chapitre 1: Chapitre 2 : 11 Le développement par fusions / acquisitions : considérations stratégiques, degré d’intégration et compatibilité organisationnelle………………………….. 11 Problèmes humains et organisationnels des fusions / acquisitions : Manifestations

Institute montrent que 74% des clients des banques françaises estiment primordial un contact privilégié avec son banquier, tandis que 57% redoutent qu’Internet devienne le seul moyen de communication avec sa banque (Newsletter de l’Atelier Groupe BNP-Paribas, édition du 18 10 2005) 4 3 Introduction générale Sur un plan managérial, l’apprentissage par essais-erreurs semble la règle : « d’un point de vue pratique, on assiste plutôt à de multiples essais, une sorte de bricolage dont les résultats

distinguer différents types d’entreprises ......................9 3.1. SUIVANT LEUR TAILLE ET LEUR SECTEUR D’ACTIVITÉ..........9 3.2. SUIVANT LEUR NIVEAU D’INDÉPENDANCE ..................................9 II - QUELQUES ÉLÉMENTS DE RÉFLEXION POUR UN DIAGNOSTIC ..................................................................................10 1. Un retard réel de la France en matière d’innovation et de développement de marchés liés aux nouvelles technologies ..........10 2. Parmi les différents déterminants

l’emploi a demandé à Messieurs Emmanuel CONSTANS et Georges PAUGET d’examiner le dispositif français de tarification des services bancaires dans l’objectif : de caractériser ce dispositif par rapport aux autres modèles existant en Europe ; d’établir un diagnostic consensuel sur les pratiques de la Place en la matière, en accordant une attention particulière aux moyens de paiement, aux incidents et aux dépassements de découvert ; de dresser le bilan des mesures adoptées récemment dans ce domaine et de formuler

dossier. 6 PLAN MARKETING 7 En premier lieu, avant de créer une entreprise, il est important de connaître les menaces et opportunités qui s’offrent à nous et comprendre la dynamique du marché, c’est pour cela que nous allons faire un diagnostic externe, c’est à dire une étude de marché. I. Etude de Marché A. Définition Au sens économique le marché est le lieu de rencontre de l’offre et de la demande. Au sens commercial, le marché comprend tout l’environnement d’un produit ou

réunit les responsables de pôles sous la présidence du Président Directeur Général. Ce comité, qui se tient une fois par semaine, assure une vue synthétique des activités opérationnelles dans les différents secteurs, le pilotage des grands projets stratégiques et la préparation des questions à soumettre au Conseil d’Administration, dans une démarche collégiale. Ce comité traite des sujets internes qui concernent le quotidien de la banque ainsi que ses filiales. Il ne concerne ni la stratégie de la banque

traitée avec beaucoup de précautions. Quelles leçons tirer pour les pays du Moyen-Orient et d’Afrique du Nord ? 3  Si l’on considère la part de l’Algérie, l’Égypte, le Maroc, la Tunisie et la Turquie, elle est pas (...) 23De manière générale le diagnostic est défavorable pour les pays du MOAN concernant les IDE. Malgré la mise en œuvre de réformes et les initiatives d’intégration régionale, ils restent dans l’ensemble peu attractifs aux entrées d’investissements directs. Leur part dans l’accueil

du double de celle du marché cosmétique. Nous avons gagné des parts de marché partout, y compris en Europe, où nous sommes pourtant déjà solidement implantés. Si nous avons pu continuer à progresser à un rythme soutenu, c’est grâce à cinq succès stratégiques. D’abord celui des innovations et en particulier des innovations valorisées comme ReFinish de L’ORÉAL PARIS, Réflection de KÉRASTASE ou Innéov Masse Capillaire. Ensuite, le succès de notre stratégie de diversification des circuits. La progression