Diagnostic Strategique De Geant Casino

...................................14 2.1 Une approche instrumentale: l'approche quantitative ............................................16 2.2 Une approche organisationnelle et stratégique .....................................................18 2.3 Tendances récentes dans la recherche organisationnelle et stratégique en logistique..................................................................................................................20 3. OBJECTIFS DE LA RECHERCHE.....................

dans l’optique de polariser l’attention des E décideurs et managers marocains sur la nécessité impérieuse de doter notre Royaume d’un dispositif national d’Intelligence Economique en vue de sécuriser notre économie émergente, défendre nos intérêts stratégiques et surtout d’assurer la compétitivité de nos secteurs porteurs à haute valeur ajoutée. Intelligence Economique et Offshoring au Maroc iv Talal Bouchakor – M.S.M.S.P – 2006 Sommaire Sommaire Dédicaces _________________________________________ii

L’Agence Commerciale Voyageurs Est Groupes………………………………………..15 3.3 Présentation générale de l’Agence Commerciale Voyageurs Est………………………..16 3.4 Les ressources de l’Agence Commerciale Voyageurs Est……………………………….17 3.5 La capacité stratégique de l’Agence Commerciale Voyageurs Est……………………...18 3. Les Mix Marketing de l’Agence Commerciale Voyageurs Est………………………….20 4.6 La politique de produits et de services………………..………………………………….20 4.7 La politique prix…………………………………………………………………………

Euro Maroc Entreprise ETUDE PATES – COUSCOUS AMIPAC ACR 314-ETUDE AMIPAC-2-PC Date : 09/02/04 Page 1/106 PROJET DE DIAGNOSTIC DE LA COMPETITIVITE DE LA BRANCHE INDUSTRIELLE DES PATES ALIMENTAIRES ET COUSCOUS AU MAROC Janvier / Février 2004 POUR L’ÉTUDE PÂTES-COUSCOUS AMIPAC REDIGE PAR LE CHEF de MISSION : Daniel JUGE ACR 314-ETUDE AMIPAC-2-PC D. Juge Euro Maroc Entreprise ETUDE PATES – COUSCOUS AMIPAC ACR 314-ETUDE AMIPAC-2-PC Date : 09/02/04 Page 2/106 TABLE DES

faveur des distributeurs Opérations de croissance interne pour de nombreux fabricants (L’Oréal, Lauder, LVMH, Wella…) mais aussi désengagement des activités beauté pour d’autres (Sanofi, Bristol Myers Squibb…) ou cession de marques jugées non stratégiques (P&G, Unilever) Resserrement du nombre des marques (par intégration ou disparition) et volonté manifeste d’« ombrellisation » des marques les plus importantes Intégration verticale : - par acquisition (LVMH avec le rachat et le déploiement international

qui savent à la fois intégrer le savoir-faire des enseignes internationales, en corriger les défauts et développer des concepts hybrides et mieux adapter. Cette étude se divisera en trois parties, dans la première nous examinerons les préalables stratégiques d’une internationalisation réussie et les différentes phases de la gestion du cycle d’internationalisation au niveau d’une enseigne. Ensuite on s’attardera sur un cas concret pour une entreprise déjà présente à l’international et à la recherche

requiert la circulation. Il faut donc […] rendre à la circulation, au bon stationnement, et aux bons « embarras* de Paris » un maximum de surface, ce qui implique de démolir les obstacles, […], ronds-points accapareurs, barrières plantées, trottoirs géants ; et conjointement traquer le par- king sauvage et redompter le piéton-qui-a-tous-lesdroits. Ne pas configurer la rue « pour » l’exception (l’invalide du coin, le corps diplomatique), mais pour l’aisance générale. Faire monter le contentement

des manipulations spéculatives, à des mégafusions entre géants qui reconstituent des empires financiers dépassant les PNB de nombre de pays (ce qu'on n'avait pas revu depuis les titans du début du siècle réduits par la loi américaine antitrust, comme l'empire pétrolier Rockefeller), c'est le début de la fin du capital traditionnel qu'il convient d'y voir et non pas le simple signal de recourir à de nouvelles recettes managériales et stratégiques. On ne peut plus refuser de voir que le salut ne peut

difficultés supplémentaires liées à la présence d’une entreprise sur un tel marché : – La gestion de la propriété intellectuelle et des transferts de technologies. Le développement d’une nouvelle technologie soulève toujours des problèmes d’ordre stratégique : la technologie doit-elle être propriétaire ? faut-il en faire un standard ? comment la diffuser rapidement ? quels sont les partenaires pertinents ? quels sont les risques ? quelle est l’évolution de notre métier : devons nous fournir le produit

de toute réflexion sur les modalités d’accompagnement de la modernisation de nos grandes enceintes. C’est donc à la lumière de ces multiples changements affectant les champs sportifs, économiques et juridiques que la Mission a porté un diagnostic mesuré mais sans concession de l’état actuel de notre parc de grands stades (01) avant d’apprécier la réalité et les limites des transformations en cours (02). Une fois ces préalables levés, il lui revenait d’estimer la faisabilité de la candidature