Diagnostic Strategique De Bmci

Conclusion Introduction La conduite du changement au travers du choix de la meilleure stratégie dans un contexte environnemental et concurrentiel déterminé représente le souci majeur de la plupart des entreprises. La réflexion stratégique reste avant tout une affaire d'intuition et de logique mais il n'en demeure pas moins qu'il existe des outils d'aide à la décision très efficaces dans ce domaine. L'analyse concurrentielle constitue, avec l'analyse technologique et l'analyse

Présentation d’ETIC CONSULT  Date de création : janvier 2010  Statut juridique : société anonyme à conseil d’administration  Capital social : 300.000 DHS  Nombre de collaborateurs : 2  Prestations : Stratégie : x Choix stratégiques. x Planification stratégique et business plans. x Politiques publiques. x Etudes de marché. x Etudes générales et sectorielles. Organisation : x Structuration et réorganisation. x Systèmes normatifs. x Elaboration de procédures. x Externalisation. x Amélioration

------------------------------------------------- CHAPITRE II : DIAGNOSTICS FONCTIONELS ------------------------------------------------- SECTION 1 – DIAGNOSTIC MARKETING Dans un marché où l’offre est non structurée et devant une multiplicité d’acteurs, l’EITIA se voit confronté à une réelle problématique de clarification de son positionnement et de valorisation de ses points de différenciation auprès de son public cible. 1.1 L'environnement commercial

Attijariwafa bank détient une part de 35 % . VII/ L'organisation d'Attijariwafa bank : Attijariwafa bank veille à respecter les meilleures pratiques en matière de gouvernement d’entreprise des sociétés cotées. Dès mars 2003, trois Comités (Comité stratégique, Comité des Rémunérations, Comité des Risques et des Comptes) ont été institués. Ces comités ont été étoffés en septembre 2006 par un Comité des Grands Risques. De même que le fonctionnement du Conseil d’Administration et des Comités est régi par

etc. – Processus d'animation : mobilisation des énergies des acteurs au service de l'action collective (motivations, récompenses, sanctions, etc.). A ces trois processus principaux peuvent être respectivement associés les champs de la gestion stratégique, de la gestion organisationnelle et structurelle et de la gestion des hommes, domaines entre lesquels existent évidement de fortes relations.1 B. Rapports avec les autres disciplines Diverse au plan des contenus, la gestion l'est également s'agissant

: Organisation..............................................................................................9 Section II : Missions..................................................................................................10 Chapitre II : Diagnostic du système de gestion de la trésorerie ............................................11 Chapitre III : Décisions du trésorier......................................................................................14 Section I : Arbitrages de gestion

caractéristiques du domaine bancaire marocain, une présentation du CIH, ainsi que les fondements théoriques d’un tableau de bord prospectif. La seconde partie, quant à elle, se penchera sur la conception d’un tableau de bord prospectif, et ce, à travers un diagnostic préalable de l’état actuel et enfin, la conception, proprement dite, d’un tableau de bord prospectif. Première partie Chapitre I : Présentation du domaine bancaire marocain et du CIH  Section I : Présentation du domaine bancaire marocain

............................................... 35 2. Les préalables au montage financier : .............................................................................. 36 2.1 Analyse stratégique : ................................................................................................ 36 2.2 Diagnostic financier de la cible :.............................................................................. 37 2.3 Le Business Plan de la cible :..............................................

bancaire marocain…………………………. ..P8 Section 1 : Mutation, enjeux et panorama du paysage bancaire au Maroc 1.1 Les mutations du système bancaire……………………………………....P8 1.2 Physionomie et tendance du marché bancaire marocain……………...P12 1.3 Enjeux stratégiques ……………………………………………………P15 Section 2 : la place du CPM dans le système bancaire marocain 2.1 – L’historique du CPM………………………………………………...P18 2.2- Organisation du Groupe Banque Populaire……………………………P21 2.3- Présentation du CPM en chiffres……………………………………

nouvelle dynamique de développement. d. Période de restructuration La Caisse de Dépôt et de Gestion, actionnaire de référence de Maroc Leasing depuis 2003 a entamé, avec un nouveau management, une restructuration de fond traduite par un plan stratégique de développement triennal 2004-2006 basé sur : - La refonte du système d’information. - Le reengineering des process. - Une stratégie commerciale agressive orientée client. - Le renforcement du personnel et l'amélioration de la qualité des ressources