Diagnostic Strategique De Bmci

............... 4. Politique de la société.................................................. 4.1. Dans le domaine Commercial & Marketing.................. 4.2. Dans le domaine industriel...................................... II- Diagnostic de la salle de visite....................................... 1 Description de la salle de visite ..................................... 2 But de la visite ......................................................... 3 Organisation de la salle de visite 

| |ð Banque Marocaine du commerce extérieur (BMCE)5(*). | |ð Banque Marocaine pour le commerce et l'industrie (BMCI). | |ð Casablanca Finance Markets (CFM). | |ð Citibank

3. Motivations et inconvénients des opérations M&A : 3.1. Les motivations : Il existe deux grands types de motivations permettant de justifier les fusions-acquisitions : Les motivations stratégiques et les motivations financières. Les motivations stratégiques : Economie d’échelle Une fusion acquisition permet de réduire les couts de production pour deux raisons. La première: les frais fixes de production (machines outils, actifs immobiliers et ressources humaines) vont

FAIRE OU FAIRE FAIRE 1 EVOLUTION DES ACHATS En 1916, H.Fayol enseignait que «bien savoir acheter est aussi souvent important que savoir bien vendre ». Traditionnellement considérée comme une fonction support, la fonction achats ne jouait aucun rôle stratégique : elle exécutait pour le compte de la production la tâche administrative d’approvisionnement. Pour satisfaire des besoins sur la base de spécifications qu’elle n’avait pas contribué à définir. Son objectif principal, toujours sur le court terme

Objectifs Qualitatifs………………………………………………….13 5. Objectifs Quantitatifs………………………………………………..13 III. Analyse et axes d’amélioration de la politique commerciale d’Attijariwafa Bank………………………………………………………….14 1. Diagnostic externe : les opportunités et menaces……………….14 2. Diagnostic interne : les forces et faiblesses……………………... 15 3. Axes de développement et d’amélioration………………………...15 Conclusion………………………………………………………………17 Introduction J’ai réalisé ce stage de 1ère année pour le

…………………………….. …………...9 III. Organigramme de la BPRK ……………………………………...10 IV. Agence Banque Populaire Moulay Ismail ………………………..11 Chapitre II:Marketing Bancaire de la Banque Populaire Introduction ……………………………………………………...14 I. Diagnostic Marketing du GBP ……………………………………..15 1. Analyse de l’environnement interne et externe  « Analyse SWOT » …………………………………………………15 2. Analyse concurrentielle « Analyse des 5 forces de Porter »

I- PREMIERE PARTIE A. Présentation du secteur bancaire marocain. B. Historique de la Société Générale. C. Organisation de l’agence SGM Yacoub El Mansour. II- DEUXIEME PARTIE A. Définition et description détaillée des tâches effectuées. B. Diagnostic. III – TROISIEME PARTIE • Procédure d’un accord de crédit. CONCLUSION • Bilan du stage. 3     L'institut  des  Hautes  Etudes  de  Management       Introduction Dans le cadre de la formation

d’activité Section 1 : Les opérateurs du secteur Section 2 : Les caractéristiques du secteur Section 3 : Les chiffres clés du secteur Chapitre 2 : Diagnostic de l’environnement interne Section 1 : Présentation de l’entreprise Section 2 : L’analyse de l’organisation Section 3 : L’analyse de l’ensemble des ressources Chapitre 3 : Diagnostic de l’environnement externe Section 1 : L’approche PESTEL et analyse de l’offre et la demande Section 2 : Le schéma de M. Porter Section 3 : L’analyse

d’activité Section 1 : Les opérateurs du secteur Section 2 : Les caractéristiques du secteur Section 3 : Les chiffres clés du secteur Chapitre 2 : Diagnostic de l’environnement interne Section 1 : Présentation de l’entreprise Section 2 : L’analyse de l’organisation Section 3 : L’analyse de l’ensemble des ressources Chapitre 3 : Diagnostic de l’environnement externe Section 1 : L’approche PESTEL et analyse de l’offre et la demande Section 2 : Le schéma de M. Porter Section 3 : L’analyse

groupe Holcim Maroc, qui compte plusieurs filiales à savoir : Holcim Granulats, Holcim Bétons, Ecoval Maroc, Holcim AOZ, Batiprodis, Promotion HAS et Ciment blanc du Maroc. Au sein de cette structure, la gestion des liquidités devient un enjeu stratégique. Le trésorier se voit confier des responsabilités croissantes dans un environnement toujours plus délicat, on lui demande : une consolidation permanente de la liquidité ; de veiller à la diversification des sources ; une connaissance de l’automatisation