Diagnostic Strategique De Bmci

29 CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE LA PROBLEMATIQUE ET DE LA STRATEGIE DIGITALE DE LA MARQUE CERAVE 30 Section 1 : Les missions attribués au cours du stage et choix de la problématique 30 Section 2 : Diagnostic de la marque CeraVe 33 Section 3 : Le digital Content de la marque CeraVe sur les réseaux sociaux 40 CHAPITRE 2 : ETUDE QUANTITATIVE ET PRESENTATION DES RECOMMANDATIONS ET DU PLAN D’ACTION 50 Section 1 : Etude quantitative 50 Section 2 : Recommandations

Abdellatif MAAZOUZ, sans oublier M. Rachid MRABET Directeur de cet honorable établissement dont nous faisons désormais partie. L’architecture générale de ce travail, ainsi que la démarche ont largement bénéficie des séminaires de management stratégique et de démarche systémique ainsi qu’au séminaire de ressources humaines et de communication. Nous ne pouvons enfin clore cette page de remerciements sans nous adresser à nos familles respectives et nos proches, pour leur soutien sans faille

les cinq grandes banques privées qui réalisent près des deux tiers de la collecte des dépôts bancaires, à savoir : Attijariwafa Bank, (AWB) la Banque Marocaine du Commerce Extérieur (BMCE) et les trois filiales françaises en l’occurrence la SGMB, la BMCI et le Crédit du Maroc . • Le Crédit Populaire du Maroc (CPM),leader historique du secteur, est constitué de la Banque Centrale Populaire (BCP) et son réseau de Banques Populaires Régionales( 11 BPR) . Organisme public particulièrement concerné par

sept banques contrôlent le marché. Le principal acteur est constitué par le réseau public des Banques Populaires. Viennent ensuite Attijariwafabank, la BNPE et des banques contrôlées majoritairement par des actionnaires étrangers, parmi lesquelles la BMCI, filiale de BNP-Paribas, et le Crédit du Maroc, filiale du groupe Crédit Lyonnais-Crédit Agricole. Enfin, la Caisse de Dépôt et de Gestion est extrêmement active dans les secteurs de l'immobilier et du tourisme, en accompagnant les projets d'intérêt

d’écarts • les retards des traitements • l’usage des méthodes et des modèles traditionnels. Il est donc important de s’orienter vers les systèmes de mesure et de management compatibles avec les moyens et les objectifs stratégiques fixés. L’objet principal de ce mémoire est de mettre en place un tableau de bord prospectif pour la banque des particuliers et professionnels d’Attijariwafa bank, afin de compenser les tableaux de bords de gestion actuels, puisque

ambitions se sont muées de convictions fortes à des actions concrètes impactantes. Le Conseil d’Administration de la Bourse de Casablanca met un point d’honneur, à travers des réunions périodiques, à suivre de près la concrétisation des orientations stratégiques qu’il a mises en place. Dans ce sens, des comités techniques sont constitués pour veiller à la concordance des actions réalisées avec les objectifs de l’entreprise. Ainsi, l’adoption des pratiques de bonne gouvernance, le positionnement de la place

Afin d’optimiser l’efficacité du contrôle interne, il convient de classer les objectifs en  trois catégories:  ¾ Objectifs opérationnels  La réalisation des objectifs stratégiques de la banque, la maîtrise des risques,  ainsi  que  de  l’utilisation  des  ressources.  Le  qualificatif  «opérationnel»  n’est  pas  ici  à  opposer  à  la  dimension  «stratégique»  mais  renvoie  aux  objectifs  métiers de l’entreprise.  ¾ Objectifs financiers  La  mise  à  disposition  d’informations  financières  fiables  et  conformes 

l’Offre ……………………………………………...…….11 1.2.1 Libéralisation des marchés ………………………………………………..11 1.2.2 Libéralisation des prix ………………………………..…………………...12 1.3 Les principaux opérateurs de la grande distribution au Maroc ………………….12 1.4 Nouvelles orientations stratégiques ………………………………………..……15 Chapitre 2: GENERALITES SUR LE PROCESSUS ACHAT A L’IMPORTATION. Introduction 2.1 La notion de processus ……………………………………………………………….18 2.1.1 Définition ………………………………………………………………...18 2.1.2 Caractéristiques ……………………………………………………………19

ALTERNATIVES JURIDIQUES, FINANCIERES ET FISCALES POUR  L’OPTIMISATION DES MONTAGE DE LBO    Partie III : Examen d’un montage financier LBO    I.  Les préalables au montage financier  1.  SOURCING DE L ’OPERATION   2.  ANALYSE STRATEGIQUE DE LA CIBLE   3.  LE DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE  4.  DIAGNOSTIC FINANCIER DE LA CIBLE   5.  L’APPROFONDISSEMENT DE L’ANALYSE   6.  LE CLOSING DU DEAL  II.  Cas pratique  1.  PRESENTATION DE LA SOCIETE CIBLE   2.  SYNOPTIQUE SECTORIELLE SUR L ’ACTIVITE DU TOURISME AU  MAROC   3. 

Maroc ……………………………………………………………………………....93 4ème Partie - Les leviers stratégiques pour le Groupe BMCE Bank dans les métiers de l’immobilier ……………………………………………………………………………….153 Ch 1 - Analyse SWOT des métiers de l’immobilier …………………………………………………………………………...153 Ch 2 - L’option stratégique pour le groupe BMCE Bank ……………………………………………………………………. ..158 Ch 3 - Les lignes de métier et les leviers d’optimisation stratégiques en matière de financement de l’immobilier ……………163 Ch 4 - Les impacts