Diagnostic Strategique Credit Mutuel

et ses éléments stratégiques 29 Introduction chapitre 29 Section I.2.1 Présentation de l’entreprise (périmètre, environnement,…) 29 Section I.2.2 Impératifs stratégiques et Vision 2020 30 Conclusion chapitre 34 Conclusion 34 Partie II. Diagnostic Stratégique organisationnel, Recommandations et plan d’actions 35 Introduction 36 Chapitre II.1. Diagnostic stratégique organisationnel 37 Introduction Chapitre 37 Section II.1.1 Diagnostic externe 38 Section II.1.2 Diagnostic interne 42 Section

Critères de choix des consommateurs. 4 II. Recensement des produits concurrents : l’offre concurrentielle. 5 A. Introduction sur la concurrence 5 B. Parts de marché 5  Les principaux réseaux de distributions 6 C. Principaux axes stratégiques 6  Multiplier les actions commerciales 6  Aborder la stratégie des prix 6 III. Analyse de l’environnement macro-économique : le PESTEL Erreur ! Signet non défini. Introduction : L’assurance obsèques ne connait pas la crise

Madagascar Le secteur de la microfinance Diagnostic et analyse des opportunités d’investissement I. Rapport principal Makarimi Adéchoubou et Jo Woodfin (USM/FENU), en collaboration avec : Louisette Ranorovololona (Chargée de programme PNUD), Josiane Rakotomanga (Consultante indépendante) et Mamy Andriamahenina (PAMF/PNUD-FENU) Septembre 2003. Table des matières Résumé Exécutif.............................................................................................................. 5

ELODIE VALLADE LPC La prévoyance, un enjeu bancaire ou une réponse face à un contexte de crise ? « Exemple à travers la commercialisation de mutuelle santé »  [pic] [pic] [pic] Remerciement Je tiens à remercier l’ensemble de l’équipe de l’Agence de Rambuteau pour l’accueil chaleureux et convivial qu’ils ont su m’offrir durant cette année. Leur encadrement et leur disponibilité m’ont permis de progresser et de m’investir totalement dans ma mission. Je les remercie également

de la Microfinance • Faciliter la création de caisses d’épargne et de crédit • Promouvoir les institutions faîtières • Participer à l’encadrement des Institutions mutualistes financières • Participer à la coordination et à l’harmonisation des procédures d’intervention des IMF (Institution de Microfinance) • Réaliser des actions de promotion en vue de la création d’un organe financier pour les caisses d’épargne et de crédit • Mettre en œuvre des mécanismes permettant la participation des institutions

1.2.3 Situation géographique 1.2.4 L’organisation du Cabinet Breart. 1.2.5 Les offres du cabinet. 1.3 Diagnostic FFROM 1.3.1 Forces Faiblesses. 1.3.2 Menaces Opportunité. APPROCHE STRATEGIQUE ET OPERATIONNELLE 1.1 Le plan Marketing 1.1.1 Démarche du plan marketing 1.1.2 Buts et objectifs 1.1.3 Segmentation, ciblage et positionnement 1.1.4 Les principaux choix stratégiques PLAN D’ACTION COMMERCIALES I) Le contexte. II) Les objectifs. III) Les moyens. IV) Les outils. V)

Les activités de banque de financement et d’investissement de BNP Paribas. RETAIL BANKING > cet ensemble regroupe toutes les activités de banque de détail en France, en Italie, aux Etats-Unis et dans les pays émergeants, ainsi que les activités de crédit aux particuliers et de financement d’équipement pour les entreprises, qui occupent des places de premier plan en Europe. b) La BNP Paribas boulevard de la République La BNP Paribas est organisée en 8 directions régionales. La direction régionale

l’entreprise se définit aussi en termes de services rendus à la clientèle. Les entreprises reconnaissent leur responsabilité sociétale en mettant en oeuvre différentes actions ou dispositifs Quelle que soit la forme de l’entreprise (privée ou publique, mutuelle ou coopérative), le management consiste à :- fixer des objectifs et choisir les voies pour les atteindre ; - coordonner les initiatives individuelles et orienter l’action collective vers la réalisation des objectifs fixés en mobilisant les membres

A L P E S Mode d’emploi DE LA COOPERATION L’autodiagnostic stratégique GUIDE PRATIQUE LA COOPERATION ENTRE LES ASSOCIATIONS SANITAIRES ET SOCIALES N°2 SOMMAIRE GUIDE PRATIQUE DE LA COOPERATION N°2 Le pôle de coopération en Rhône-Alpes Quel est l’objet du Guide ? A qui s’adresse le Guide ? Quel est le contenu du Guide ? Pourquoi engager un travail d’analyse stratégique ? 3 3 3 3 4 De l’association « d’action sociale »

décision 32 PARTIE IV : PLAN D’ACTION PRIORITAIRE POUR LA GPS A ASJD 34 ANNEXES 38 Annexe 1 : Termes des références 38 Annexe  2: Chronogramme de la mission 42 Annexe 3 : Questionnaires 44 Sigles et abréviations Sigles et abréviations AC : Agents de crédit AG : Assemblée Générale ASJD : Association Jeunes et Développement CA : Conseil d’Administration GPS : Gestion de la Performances Sociale IMF : Institution de MicroFinance MFI : MicroFinance Institution QAT : Quality Audit Tools SFD : Systèmes