Diagnostic Strategique Credit Mutuel

dommages 36% Transports 10% Assurances de Personnes 6% Cat Nat démarrage Répartition du portefeuille par branches Crédit Personnes 0% Agricoles 6% 2% Transports 10% AUTO 46% AUTO Iard Transports Agricoles Personnes Crédit Iard 36% Marché IARD (hors auto) par branche et par société 5 000 000 4 500 000 4 000 000 3 500 000 CA 2005 par Branches Acceptations Crédit 2 500 000 Personnes Agricoles Transports 2 000 000 Iard 3 000 000 1 500 000 1 000 000 500 000 0 R

Construction de bateaux de plaisance Bilan de 30 diagnostics réalisés auprès de PME de l'industrie nautique Commandé par DGCIS Type de prestation A3 Consultants Sofred Consultants : S. Aubry, B. Roy Page 2/46 07/03/11 SOMMAIRE AVERTISSEMENT .................................................................................................................................. 3 INTRODUCTION .......................................................................................................

nouveaux problèmes d'acuité visuelle. En outre, l’achat de lunettes, qui est à 90 % un acte de renouvellement dans les pays développés, peut être reporté mais non annulé. La périodicité de changement est de 3 ans en moyenne. Les remboursements par les mutuelles, en Amérique du Nord et en Europe ainsi que l’augmentation des points de vente favorisent la consommation. Les organismes publics, comme l’Association Nationale pour l’Amélioration de la Vue (ASNAV), soutiennent les intérêts des fabricants d’optique

démographique : âge de la population, le mode de vie, l’habitat, les catégories socio-professionnelles, les flux migratoires… l’environnement politique et juridique : les lois, les normes, les règles (sanitaires), les labels, la fiscalité, les politiques de crédit… l’environnement culturel : les valeurs, les styles de vie, les attitudes à l’égard du travail, les religions, les niveaux d’instruction, l’environnement technologique : recherches, technique, mode de diffusion des innovations, l’environnement écologique :

3-trésorerie Back Office Conclusion Annexes Remerciements Tous travaux , même ceux aussi modestes que le mien nécessitent l’assistance et le soutien de quelques personnes auxquelles vont toute ma reconnaissance, ma gratitude et mon respect mutuel. C’est ainsi que ce rapport n’aurait pas pu avoir lieu sans l’aide et la contribution de nombreux interlocuteurs avec les quels je me suis entretenue : responsables pédagogiques, étudiants, anciens étudiants, et dirigeants … nombreux sont

polycopié document 2 De nouveaux type d’entrepreneur : - L’alter-entrepreneur (Muhammad Yunus, créateur du micro-crédit) - L’intrapreneur - L’entrepreneur rationnel - L’auto entrepreneur (Janvier 2009) - L’entrepreneur institutionnels - L’acadépreneuriat - L’entrepreneur social (L’Abbé Pierre avec Emmaüs) Pour être entrepreneur il faut avoir : - La tête, connaissance et vision stratégique - Du cœur, intelligence émotionnelle pour développer des interactions inter-individus - Des trippes, ou

REMERCIEMENTS Nous tenons à remercier l’entreprise SDP pour nous avoir permis de réaliser notre diagnostic stratégique en son sein. Nous remercions également toute l’équipe pédagogique de l’IFAG Nîmes Sud Est et les intervenants responsable de la formation de2 année pour avoir assuré toute la partie théorique de celle-ci. Nous tenons tout particulièrement à remercier les personnes suivantes, qui nous ont permis de mener à bien cette étude : Monsieur LEGRAND, Gérant de SDP, pour son accueil

d’entreprise par Luc Boyer 2009 Sommaire Introduction et définition Environnement général de la firme Les agrégats Application aux pays Les acteurs Diagnostic et modèle d’analyse La segmentation Le cas Swatch La stratégie en action Les stratégies dans un segment Les stratégies de développement Les manœuvres stratégiques Les évolutions récentes 2 La stratégie n’est pas affaire de seuls spécialistes. Tout cadre, employé, par son action au quotidien, son comportement, son

des 3 phases de développement international. La décision d'internationaliser ses activités peut, au sein d'une entreprise, avoir deux types de raisons : des raisons internes (raisons stratégiques) ou des raisons externes (raisons liées à ce qui se passe sur les marchés de l'entreprise). 1.1. Les raisons stratégiques : a) La répartition des risques entre plusieurs pays : ce sont plutôt les raisons à l’exportation * Se préserver d'une conjoncture économique difficile, variation monétaire surtout

Diagnostic Stratégique du groupe La Poste [pic] SOMMAIRE Introduction I. Présentation du groupe La Poste II. Missions, visions III. Buts et objectifs IV. Stratégies générales et opérationnelles V. SWOT / PESTEL VI. Modèle des cinq forces de Porter VII. La chaîne de valeur de Porter VIII. Matrice BCG interne Conclusion Annexes Introduction « La confiance donne de l’avance » Issue des relais de poste créés par Louis XI en 1477 pour le transport des messages