Diagnostic Strategique Airbus

utilisables grâce au remue-méninges qui est une technique générale, commecellequiconsisteàrecenser DR LES ARDENNES, UN ESPACE EUROPÉEN OUVERT SUR LE MONDE. Le département des Ardennes est devenu un espace attractif en Europe : - par sa position stratégique et incontournable sur le grand axe autoroutier (Paris-Reims-Charleville-Mézières-Bruxelles-AnversAmsterdam) ; - par sa liaison ferroviaire avec le TGV Est-Européen, pour le flux de marchandises en provenance des grands ports européens ; - par sa

Blackstone (thermique moteur aux États-Unis avec des activités au Mexique, au Canada, en Suède, en Espagne et en Italie). ■ Cette politique de croissance s’accompagne d’un recentrage autour de certains métiers et le Groupe cède ses activités non stratégiques (garnitures de freins, allumage, avertisseurs) en 1990. Au cours des années 1990 Le Groupe met en œuvre une stratégie forte autour de : ■ une culture industrielle renouvelée : le Groupe adopte la méthode des 5 Axes en 1991 (voir les 5 Axes

............ 157 COMPLÉMENTS A. La politique de relance chinoise : son financement, ses implications .............................................. 165 Pierre Mongrué B. Le commerce extérieur de la Chine : bilan et nouvelles orientations stratégiques ............................. 199 Françoise Lemoine et Deniz Ünal C. La Chine pourra-t-elle poursuivre son miracle en vieillissant ? ................................................................................. 223 Bei Xu D. Choix d’un

manière encore plus fiable pour les projets à venir. […] Source : www.balancedscorecard.org La mise en place du Balanced ScoreCard semble induire de manière mécanique un certain nombre de conséquences prévues : réduction des coûts, alignement stratégique, identification des meilleures pratiques, décisions plus rapides, etc. La diversité des améliorations espérées est impressionnante, mais aucune explication n’est fournie pour préciser comment ces améliorations seront effectivement réalisées. Dans

procédures . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 11.10 La politique industrielle de sous-traitance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 11.11 L’organisation du retour d’expérience (REX) . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 11.12 Diagnostics organisationnels et changements . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 11.13 En conclusion : SMS et FHOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 Glossaire 123 viii Préambule Ce document • propose une première synthèse

Diversification Sectorielle : Nouvelle dynamique et défis sectoriels à relever .................. 35 2.1.1. Secteurs en maturité stratégique : perspectives prometteuses pour les années à venir ........... 36 2.1.2. Secteurs émergents: nouveaux leviers de développement............................................................ 42 2.1.3. Réajustement compétitif et repositionnement stratégique des secteurs à potentiel ................. 44 2.1.4. Poursuite de la modernisation des secteurs d’appui vecteur de croissance

En 2013, la gouvernance de la démarche de développement durable de Michelin a été modifiée pour accroître son efficacité et son intégration à tous les niveaux et dans tous les métiers. Les nouvelles Ambitions 2020 sont intégrées aux plans stratégiques et aux objectifs de chacun et déployées dans tous les pays, sites et entités du Groupe. Elles sont chiffrées, suivies et mesurées. Au niveau du Groupe, un Conseil Performance et Responsabilité Michelin de 11 membres, présidé par Jean Dominique

risques et des assurances définie par le Directoire d’AREVA sur proposition de la Direction des Risques et des Assurances (DRA) et de la Direction Financière dont elle dépend, a pour objectif de protéger les activités, les résultats et les objectifs stratégiques du groupe. La DRA, en collaboration étroite avec les directions opérationnelles, est responsable de la mise en œuvre de cette politique. Elle élabore les outils méthodologiques qui assurent la cohérence du traitement du risque entre les différentes

étendue et morcelée simultanément. Recentrées sur leur cœur de métier, les entreprises sont de plus en plus nombreuses et dispersées géographiquement et doivent répondre à une demande fortement personnalisée, accordant ainsi à la logistique le rôle stratégique qui lui était promis. A cet égard, il est intéressant de noter l’évolution de l’appellation de l’association américaine sur le thème de la logistique : « National Council of Physical Distribution management » dans les années 70, « Council of Logitics

imputable à la persistante récession mondiale, tandis que, dans la période antérieure, une forte croissance lançait le commerce indépendamment des tarifs. Les nouvelles formes de protection indirecte concernent non seulement les secteurs de pointe ou stratégiques, mais également des secteurs traditionnels menacés. Au cours des années 1970 et 1980, le taux des importations soumises aux mesures tarifaires s'est accru de 20 % aux États-Unis, de 40 % au Japon et de 60 % dans la CEE (selon des estimations de