Diagnostic Strategique Airbus

d’Arnould de Meyer à l’École de Paris, mai 2007. © Groupe Eyrolles Vers un nouveau management 31 Le jeu concurrentiel ne favorise donc plus nécessairement les grands groupes intégrés. Si la logique de préemption de ressources et d’actifs stratégiques par les fusions-acquisitions permet toujours d’établir un avantage concurrentiel, elle ne crée plus assez de valeur en matière de savoir-faire et d’innovation. C’est pourquoi certaines entreprises adoptent la démarche inverse consistant à vendre

parisienne dans laquelle organisateurs, entreprises et ville pourraient se reconnaître et être identifiés. Celle-ci comporte un volet opérationnel pour assurer le suivi de l’activité et un volet stratégique pour le long terme. Enfin, tout récemment la CCIP et Unibail ont décidé un rapprochement stratégique : « Deux grands opérateurs à Paris est une anomalie, déclare Pierre Simon le président de la CCIP, il faut renforcer la place de Paris en mettant en commun les actifs immobiliers des deux groupes

parisienne dans laquelle organisateurs, entreprises et ville pourraient se reconnaître et être identifiés. Celle-ci comporte un volet opérationnel pour assurer le suivi de l’activité et un volet stratégique pour le long terme. Enfin, tout récemment la CCIP et Unibail ont décidé un rapprochement stratégique : « Deux grands opérateurs à Paris est une anomalie, déclare Pierre Simon le président de la CCIP, il faut renforcer la place de Paris en mettant en commun les actifs immobiliers des deux groupes

............................................................................................................................................................................................................................ 284 83. Technologies de diagnostic rapide .............................................................................................................................................................................................................................................

l’interpénétration des équipements, réseaux, services d’intermédiation et contenus, s’est effectivement réalisé et se poursuit à un rythme accéléré. Orange a pris très tôt la mesure de cette mutation en développant, seul ou dans le cadre de partenariats stratégiques, de nouvelles activités dans les contenus, l’audience et la publicité, et les services à valeur ajoutée. Désormais notre modèle, dynamique et résistant, nous permet de délivrer une performance opérationnelle et financière stabilisée, appuyée sur

| | |Conclusion ………………………………………………………………………………………... |29 | |Partie II : Diagnostic du Terminal Roulier de Marsa Maroc et recommandations …………. |29 | |Chapitre 1 : Présentation du secteur portuaire au Maroc…………………………………………..

internationale, s’avèrent être des atouts essentiels. Compte tenu de l’évolution des aspirations des consommateurs, l’on est passé d’une culture du « une voiture pour tous » à celle du « une voiture pour chacun » : d’où l’importance cruciale des choix stratégiques retenus pour satisfaire au mieux ce besoin de diversité, à la fois contrainte industrielle et environnementale et atout commercial. I-9 3. Des mouvements de recomposition Laboratoire de la production de masse, l’industrie automobile a connu

général de la Vienne Un partenariat qui fait la différence 21 21 d’encadrement de l’Education nationale. Le département de recherche en aérodynamique est une référence mondiale pour l’aéronautique et travaille en étroite collaboration avec Airbus. Les conditions du succès : anticipation et réactivité Création d’un pôle technologique : la ZAC du Téléport 1988 Dès l'origine du projet, le Futuroscope s'inscrit dans une dynamique de développement plus large reposant sur trois composantes essentielles

favoriser l’intégration économique continentale. Une telle étude au niveau des municipalités régionales de comté du Québec n’existait pas auparavant. Ainsi, celle-ci correspond autant à un besoin social qu’à un besoin d’instrument économique et stratégique. En effet, plusieurs territoires se sont adaptés à la mondialisation économique en adoptant certaines stratégies susceptibles d’améliorer leur capacité concurrentielle non seulement dans les échanges commerciaux (exportation et importation), mais

en 2009, a été suivie d’une déclinaison dans la programmation de la recherche et contribue à orienter les contrats d’objectifs des organismes publics et la programmation de l’Agence nationale de la recherche (ANR). Elle a intégré les exercices stratégiques et de programmation existants, notamment ceux liés au livre blanc de la défense et au volet recherche du « Grenelle de l’environnement ». Les orientations de la SNRI se déclinent en programmes de recherche par un travail articulé entre organismes