Diagnostic Strategique Airbus

.........16 A - LES INDUSTRIES MÉCANIQUES DU SITE FRANCE ................16 B - UN SECTEUR INDUSTRIEL LIÉ À TOUS LES AUTRES............17 1. L’héritage des industries mécaniques.............................................19 2. Retour sur deux diagnostics............................................................20 II - FORCES ET FAIBLESSES DE L’OFFRE PAR RAPPORT AUX PRINCIPAUX PAYS COMPÉTITEURS, LE CONSTAT ..............21 A - LA POSITION DES INDUSTRIES MÉCANIQUES DU SITE FRANCE ..............

Table des matières Avant-propos Introduction 1 3 7 8 11 22 31 37 38 62 85 123 124 143 157 169 1 L’organisation de la production : une perspective historique Section 1 De la dimension technique de la gestion de production à sa dimension stratégique Section 2 L’évolution de la conception de l’organisation et ses implications pour le management de la production Section 3 L’avènement d’un nouveau modèle de production dans les pays occidentaux Section 4 Les fonctions de la production 2 © Dunod

l’hétérogénéité de taille et la diversité de forme de ces pays) et la tendance à l’unification du monde (unification des marchés, mais aussi accords régionaux et expériences d’unions politiques entre les nations ou formation de coalitions à but stratégique…). Les forces qui nourrissent cette dualité (ou dialectique) de la mondialisation sont mieux comprises et modélisées qu’il y a dix ans. Elles ouvrent des perspectives tout à fait nouvelles pour l’analyse à la fois positive et normative de la mondialisation

2006. En France, les industriels du secteur demandent, depuis 2009, la création d'un « Fonds d'investissement des industries à haute valeur ajoutée technologique » (Fivat) d'un milliard d'euros pour financer le lancement de dix grands projets stratégiques. Le grand emprunt d'Etat devrait permettre d'apporter un nouveau souffle à la R&D et à l'emploi dans l'électronique. 1.4. Evolution du marché mondial et perspectives L’année 2009 a été difficile pour le secteur électronique, la crise économique

préférence au contrôle, présence d’un chef de projet chez les grands fournisseurs, etc.). - Le chef de projet s’organise à partir des méta-règles; il définit l’organisation et les méthodes de gestion. - La tutelle est intégrée et prend les décisions stratégiques: ces décisions peuvent être pré-identifiées. - Le processus de développement est adapté au projet: il est arrêté par la tutelle après consultation du chef de projet. - Le développement se fait par «focalisations successives»: l’analyse globale est

d'aboutir au monopole. On obtient ainsi une structure d'oligopole, dans laquelle deux ou plusieurs entreprises interagissent. Beaucoup de ces grandes entreprises sont largement mondialisées. La compétition qui les oppose est parfois qualifiée de « stratégique». Cette compétition a pour caractéristique essentielle l'interdépendance des décisions prises par chaque entreprise, ce qui est à l'opposé du postulat de concurrence parfaite d'après lequel les entreprises n'ont aucune influence les unes sur les

Visuels a Groupe Équipe de direction b Syndicat c Groupe d’amis Nature Taille Objectif Formelle Large Dénoncer le gel des salaires. Informelle Restreinte Parler de leurs prochaines vacances. Formelle Restreinte Défi nir les objectifs stratégiques de l’année à venir. d Assemblée générale des actionnaires Formelle Large Approuver les comptes fi nanciers. e Équipe de médecin f Amicale des pompiers Formelle Restreinte Réaliser une opération. Informelle Large Organiser un loto.

pour le développement. Au 20ième siècle, cet engagement de l'État en faveur de l'industrie s'est manifesté particulièrement en France après la Seconde Guerre mondiale. Les nationalisations en 1945-46 dotent l'État d'un contrôle sur des activités stratégiques impliquant l'ensemble du territoire: les transports, l'énergie, les télécommunications. L'indépendance militaire à l'égard de l'Est et de l'Ouest va conduire au début des années 1960 à des orientations dans des domaines où la maîtrise technologique

Aircraft Engine Services, résultat de la fusion entre Snecma et Sagem. 2008 Extension du partenariat avec GE Aviation jusqu’en 2040. 2013 Appropriation des activités de systèmes électriques de Goodrich. 2016 Création d’Ariane Group avec Airbus 2017 Cession des activités de détection, d’identité et de sécurité.Accord de rapprochement entre Safran et Zodiac Aerospace. 2018 Rassemblement sous la marque Safran des nouvelles activités issues de Zodiac Aerospace. 2020 Baisse des marchés

qu'une marque ? 64 2) Quelle fonction remplit-elle ? 65 3) La marque et le comportement du consommateur 67 K - L'adaptation à l'environnement. 73 II - LA MISE EN OEUVRE DU MARKETING A - La planification stratégique. 76 1) La mission de l'entreprise. 78 2) Les domaines d'activités stratégiques. 80 3) Allocation ressources aux différents domaines 84 4) La planification des nouveaux domaines 85 5) L'innovation 88 B - Le modèle de la General Eletric d'allocation des ressources 90 C - Créer une