Diagnostic Strategique Airbus

........................................................ 81 PARTIE 4 La stratégie marketing CHAPITRE 1 Le plan stratégique général A B C D Définition Qu’est-ce qu’un produit-marché ? Analyse externe Analyse du portefeuille de produits-marchés de l’entreprise (analyse interne) Les différentes stratégies de développement La présentation du diagnostic et la définition des objectifs de la stratégie marketing ..............................................................

en s’appuyant sur une réflexion prospective, de définir une stratégie de recherche fixant les domaines prioritaires. Le CESE encourage l’amélioration des relations entre organismes publics de recherches et entreprises de toutes tailles. Le rôle stratégique des pôles de compétitivité à vocation mondiale doit être confirmé ; les liens avec le développement des territoires doivent être consolidés. En outre, il serait intéressant de promouvoir la constitution de pôles de compétitivité européens. * *

viandes, fruits et légumes, céréales, sucre, huiles et margarines, laits et dérivés, boissons, biscuits, chocolats, aliment du bétail,… etc. C’est le secteur le plus intégré aux ressources naturelles du pays, avec une valeur ajoutée très élevée, stratégique par sa capacité à nourrir une population de plus en plus croissante et à générer des entrées de devises grâce aux exportations. Son potentiel encore peu exploité au Maroc, laisse prévoir un développement colossal. La situation de l’agro-alimentaire

81 .............................................................. PARTIE 4 La stratégie marketing CHAPITRE 1 Le plan stratégique général A B C D E F Définition Qu’est-ce qu’un produit-marché ? Analyse externe Analyse du portefeuille de produits-marchés de l’entreprise (analyse interne) Les différentes stratégies de développement La présentation du diagnostic et la définition des objectifs de la stratégie marketing .....................................................................

médias, un niveau de sécurité inacceptable, plus de six fois supérieur à la moyenne mondiale. Ainsi est né de ces constats, le 1er African Airline Forum, qui se tiendra à Bamako les 6 et 7 avril 2006. Le forum a plusieurs objectifs : - faire un diagnostic de l’aviation civile en Afrique - sensibiliser les décideurs et responsables des Etats à une nécessaire harmonisation de leurs politiques en matière d’aviation civile - réfléchir à l’établissement de méthodes et comportements normalisés et librement

reconnu dans les domaines des systèmes d’information et de la mobilité ainsi qu’une vision opérationnelle de l’ensemble du marché. Animateurs de groupes de travail, conférenciers, leaders d'opinions, auteurs d'études et de synthèses à caractères stratégiques, économiques, réglementaires et techniques, les consultants CESMO ont acquis une maîtrise des approches organisationnelles indispensables à l’intégration des services et ont développé une compétence « mobilité » en capitalisant sur des missions

opportunités pour le développement du secteur des télécommunications ............ 50 2.4.3. Renforcement de la dynamique des réformes du secteur de l’eau .............................................. 52 2.4.4. Accélération du repositionnement stratégique du secteur énergétique ...................................... 53 2.5. Secteur Financier comme levier de financement de l’économie....................................... 55 2.5.1. Politique monétaire dans un contexte de déficit de liquidité persistant

ce faire d’atouts forts, liés à une présence diplomatique dans la majorité des pays de la zone, à des réseaux d’établissements binationaux culturels et d’enseignement enracinés dans le milieu local, à ses entreprises implantées sur des secteurs stratégiques et à des échanges multiformes entre acteurs non étatiques – universitaires, scientifiques, membres de la société civile, élus – , qui nourrissent cette relation de leur dynamisme propre� Élisabeth Beton Delègue Directrice des Amériques et des

les faits, l’Innobarometer ne confirme qu’en partie la théorie : seulement 44 % des entreprises considèrent que la compétition est plus intense qu’ailleurs, et y voient un facteur favorable pour leur compétitivité. Les trois-quarts des leaders stratégiques d’entreprises opérant dans un cluster s’accordent cependant sur le fait qu’une compétition plus intense au sein du cluster conduit à une meilleure compétitivité. 18 Flash Eurobarometer 187, juin 2006, “Innobarometer on cluster’s role in facilitating

....... 51 3.1.1 La délimitation de la filière étudiée .................................................................................................................. 53 3.1.2 Les distributeurs industriels et la filière : positionnement stratégique........................................................... 55 3.1.3 Le cadre historique de la distribution industrielle ........................................................................................... 57 3.2 Acteurs, produits et services