Diagnostic Strategique Airbus

3 I. Le recrutement 3 A. La présélection des candidats 3 B. L’entretien personnel 6 C. La discrimination à l’embauche 8 II. La diversité dans l’entreprise 9 A. Quelques acteurs de la diversité 9 B. Pourquoi la diversité est-elle un enjeu stratégique ? 10 1. L’entreprise devient socialement responsable. 10 2. Se rapprocher du client 10 3. La performance des équipes 11 4. Risque juridique 11 C. Comment intégrer cette diversité ? 12 1. La charte de la diversité 12 2. Formation des salariés

LA STRATEGIE Les modèles d’analyse stratégique Dans un environnement stable et dans un marché où l’Offre est insuffisante par rapport à la demande, la nécessité d’une stratégie ne se fait pas forcément sentir. Dès l’instant où l’environnement devient plus complexe et changeant, la concurrence plus intense sur des marchés plus ouverts, l’entreprise ne peut se passer d’une vision à long terme. Les modèles d’analyse stratégique apparus au milieu du XXème siècle en sont les outils. Les premiers

Management Stratégique Pr. : Fadel DRISSI Institut Supérieur de Commerce et d’Administration des Entreprises Stratégie d’entreprise @ Ce document est distribué pour une utilisation strictement interne. Il ne saurait être distribué ou utilisé à d'autres fins sans autorisation expresse. Stratégie d’entreprise1 : Sommaire Préambule 1. Introduction 1.2. 1.2. 1.3. 2. Analyse et décisions stratégiques Le cadre général et les objectifs de l'analyse stratégique Du diagnostic à la formulation

L'analyse concurrentielle constitue un des volets essentiels de l'analyse stratégique. Centrée sur les rapports entre l'entreprise et ses marchés, ses concurrents et ses clients, l'analyse concurrentielle consiste à appréhender les activités stratégiques de l'entreprise de manière à faciliter la formulation des options stratégiques possibles. Le terme « concurrence » revêt une réalité différente selon le modèle d'analyse stratégique retenue. Certains modèles sont très connus -- il s'agit, par exemple

2011-2012 Modèles "organisationnels, stratégiques, décisionnels » Didier DELAIGUE 1ère Partie : Modèles stratégiques Sommaire 1. Le management stratégique et la politique générale 1. 2. 3. 2. 3. La segmentation stratégique Les modèles d'analyse 1. 2. 4. Les modèles sur l'environnement de l'entreprise Les stratégies de base de M. Porter La chaîne de valeur & les systèmes d'activité 1. 2. 5. 6. La démarche stratégique Tester la pertinence de la démarche stratégique Vision et leadership La chaîne

Trang Année universitaire 2011/2012 Plan Introduction I) Contexte de l'entreprise :  1) Le secteur 2) L'environnement  II) Spécificités de l’entreprise:  1) Les faits clés 2) Analyse SWOT III) Diagnostic 1) Les obstacles de la fusion 2) Dénouements possibles Conclusion Introduction Le 7 octobre 2003, l’offre publique d’Alcan sur Pechiney était ouverte suite aux autorisations successives

d’une méthode d’accompagnement du changement qui sous-traitance et des projets plus construits de partenariat ? Ce type d’organisation nécessite de coordonner des fonctions entières, ainsi qu’une logistique globale. Cette logique conduit, par exemple, Airbus à recentrer au sein de son bureau d’études un quart de la totalité de ses effectifs. Deuxième niveau : Quel que soit le changement, il est l’organisation de la indispensable d’en expliquer les finalités. production. Le toyotisme s’est imposé favorise

d’inconvénients et de risque qui peuvent menacer l’existence même de l’entreprise. Donc, il est important pour les entreprises désirant triompher de leur concurrence et exploiter leurs avantages compétitifs sur des nouveaux marchés, d’adopter des choix stratégiques adaptés à la complexité de l’environnement et de leurs objectifs prioritaires : réduction des couts, accroissement des ventes ou apprentissage. A cet effet, plusieurs questions nous traversent l’esprit : Qu’est ce que l’internationalisation

assurées par l’entreprise. En effet, sous les effets conjugués des contraintes budgétaires et des impératifs de flexibilité (agilité et réactivité de l’organisation), la tendance actuelle est à l’externalisation des fonctions considérées comme non stratégiques, afin de ne garder au sein de l’entreprise que ce qui constitue son cœur de métier, ce qui représente ce qu’elle sait faire de mieux et sa source principale de distinction sur le marché (la source de son avantage concurrentiel durable). Ainsi,

nature même des missions diffère en fonction des biens vendus, selon qu’il’ s'agit, par exemple, de produits de consommation courante ou au contraire de biens de production destinés aux entreprises (on ne vend pas de la même manière un téléviseur et un Airbus). Le tableau ci-dessous, non exhaustif, décrit quelques-uns des métiers de la vente. La force de vente a quatre tâches : la prospection : recherche de nouveaux clients. a vente : obtention de commandes. Le suivi des ventes : relations avec le client