Diagnostic Strategique Air Liquide

Compte-rendu de visite du CES de Las Vegas 2011 – Olivier Ezratty – Janvier 2011 - Page 19 / 246 Moins bien portants vs 2009 Nokia Pourquoi  Ne réussit pas à entrer sérieusement dans le marché des smartphones. Le N97 était un échec. Le N8 n‟a pas l‟air de changer la donne.  Changement récent de CEO.  Positionnement trop orientée bas de gamme et pays en voie de développement. A un impact sur la marge.  Patine dans les mobiles : -30% sur Q3 2010 vs 2009. Leur patron récemment remplacé.  Mais sortent

40 932 120 RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2013 Renseignements sur le site www.renault.com 1 LE GROUPE RENAULT 1.1 PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4 1.1.5 1.1.6 Chiffres clés ✦ Historique et faits marquants Objectifs stratégiques ✦ Principales activités du Groupe✦ Les organes de direction au 1er mars 2014 ✦ Renseignements sur les principales filiales et organigramme détaillé du Groupe ✦ 1.2 L’ALLIANCE RENAULT-NISSAN 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 1.2.5 Objectifs de L’Alliance ✦

gestion a une fonction d’accompagnateur du changement et de porteur du dialogue de gestion. Les systèmes d’information permettent au contrôleur de gestion de mieux mesurer la performance pour mieux la piloter. L'information est en effet un enjeu stratégique pour le pilotage de l’entreprise. Pour réaliser son travail de reporting et d’analyse, le contrôleur de gestion est aidé d’outils tels que les progiciels de gestion intégrée (ERP) et les outils décisionnels (Business Objects ou Cognos par exemple)

...................................14 2.1 Une approche instrumentale: l'approche quantitative ............................................16 2.2 Une approche organisationnelle et stratégique .....................................................18 2.3 Tendances récentes dans la recherche organisationnelle et stratégique en logistique..................................................................................................................20 3. OBJECTIFS DE LA RECHERCHE.....................

une seule instance – mondiale, communautaire, nationale – du soin de définir et conduire une politique dont les formes multiples excluent qu’elle incombe à un seul acteur. Le succès ne peut venir que du partage des objectifs, donc d’abord du diagnostic et de l’addition, dans un cadre commun, d’initiatives multiples susceptibles de se développer, sur le long terme, sans subir de changements brutaux de cap de la part des pouvoirs publics. Tous les acteurs sociaux sont concernés – consommateurs

81 .............................................................. PARTIE 4 La stratégie marketing CHAPITRE 1 Le plan stratégique général A B C D E F Définition Qu’est-ce qu’un produit-marché ? Analyse externe Analyse du portefeuille de produits-marchés de l’entreprise (analyse interne) Les différentes stratégies de développement La présentation du diagnostic et la définition des objectifs de la stratégie marketing .....................................................................

performantes. La gestion stratégique de l'information économique est devenue l'un des moteurs essentiels de la performance globale des entreprises et des nations. En effet, le processus de mondialisation des marchés contraint les agents économiques à s'adapter aux nouveaux équilibres qui s'établissent entre concurrence et coopération. Désormais, la conduite des stratégies industrielles repose largement sur la capacité des entreprises à accéder aux informations stratégiques pour mieux anticiper les

performantes. La gestion stratégique de l'information économique est devenue l'un des moteurs essentiels de la performance globale des entreprises et des nations. En effet, le processus de mondialisation des marchés contraint les agents économiques à s'adapter aux nouveaux équilibres qui s'établissent entre concurrence et coopération. Désormais, la conduite des stratégies industrielles repose largement sur la capacité des entreprises à accéder aux informations stratégiques pour mieux anticiper les

investir dans les télécommunications (IKATEL – depuis 2003) et les oléagineux (Société N’Diaye et Frères). Les processus de privatisation de la CMDT et de HUICOMA sont en cours de finalisation. Il en est de même pour les ADM qui attendent un acquéreur stratégique (annexe 5). 12 Encadré I.2. Le modérateur et le cadre de concertation État-Secteur privé Le gouvernement s’est engagé dans la voie de la promotion du dialogue entre le secteur public et le secteur privé afin de favoriser les investissements

interne avec les fonctions sans valeur ajoutée. Si cela est vrai pour toutes les fonctions de l’entreprise , cela se confirme d’autant plus pour le contrôle de gestion. En effet , son positionnement aux carrefours de la vision opérationnelle et stratégique lui impose d’être réactif voir même proactif afin de devancer l’évolution de son environnement et de réaliser des modèles économiques en conséquence. Dans une organisation multimetiers comme le groupe Ona, représentant une centaine d’entreprises