Diagnostic Strategique Air Liquide

Définiton………………………………………………………………….. 41 2.3.2 Typologie du marché……………………………………………………...42 2.3.3 Les caractéristique du marché……………………………………………. 43 2.3.4 La structure du marché…………………………………………………… 43 2.3.5 La concurrence…………………………………………………………… 44 2.3.6 Le marketing stratégique…………………………………………………. 45 2.4 Analyse SWOT………………………………………………………………… 48 3 STRATEGIE APPEL.... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .. 51 3.1 Quelle stratégie afin d‟attirer les clients………………………………………51 3.1.1 Originalité

Ensuite, il poursuivit: - Ce mouchoir de domination servira à imposer ta volonté aux autres. Il te suffira de le passer deux fois sur ton visage et toutes tes suggestions seront admises à l'unanimité. Le professeur s'assit et me considéra en silence d'un air grave. On aurait dit un père qui voulait confier à son fils une tâche qu'il savait d'avance pénible. Puis il me dit ceci: - Pendant deux ans, tu ne devras manger que des aliments crus. 3 A partir de cette date, il ne me fut plus possible de manger

................................................. 53 03. Vision, valeurs et changement de culture ....................................... 95 04. Marketing, qualité et gestion de la relation client ........................ 121 05. Le management stratégique moderne ........................................... 167 06. Créativité, innovation et organisation innovante ......................... 221 07. Réussir les fusions et les acquisitions........................................... 263 08. Qualité totale

d’agence et leurs extensions V FUSIONS-ACQUISITIONS 2 Objectifs et motivations stratégiques Les motifs stratégiques offensifs 1 2 3 4 Accroître son pouvoir de domination et d’influence Capter des ressources spécifiques Prendre position sur un nouveau marché Se renouveler, se régénérer 21 21 22 23 24 25 26 27 28 28 29 30 31 32 33 33 34 Section 1 Section 2 Les motifs stratégiques défensifs 1 2 3 4 5 Consolider ses positions dans des secteurs à maturité S’adapter aux évolutions

d’agence et leurs extensions 19 V FUSIONS-ACQUISITIONS 2 Objectifs et motivations stratégiques 21 21 Accroître son pouvoir de domination et d’influence 2 Capter des ressources spécifiques 3 Prendre position sur un nouveau marché 4 Section 2 Les motifs stratégiques offensifs 1 Section 1 Se renouveler, se régénérer 22 23 24 25 Les motifs stratégiques défensifs 26 1 S’adapter aux évolutions technologiques 3 Acquérir une taille critique

convection  : échange de chaleur entre le corps et l’air. d’autant plus important que l’écart de température entre les deux est grand.la vitesse de l’air accentue ces échanges Par évaporation  : passage de l’état liquide à l’état gazeux. La transpiration en s’évaporant rafraichit la surface de la peau Par rayonnement  : ce sont les échanges de rayonnements infra-rouge entre le corps et les parois La température du

18 5 Les coûts d’agence et leurs extensions 19 V FUSIONS-ACQUISITIONS 2 Objectifs et motivations stratégiques Section 1 Section 2 Section 3 Les motifs stratégiques offensifs 21 1 Accroître son pouvoir de domination et d’influence 2 Capter des ressources spécifiques 3 Prendre position sur un nouveau marché 4 Se renouveler, se régénérer 22 23 24 25 Les motifs stratégiques défensifs 26 1 Consolider ses positions dans des secteurs à maturité 2 S’adapter aux évolutions technologiques

Une étape de l’évaluation environnementale L’évaluation environnementale désigne l’ensemble de la démarche destinée à : " analyser les effets sur l’environnement - d’un projet d'aménagement, - d'un programme de développement, - d'une action stratégique, " mesurer leur acceptabilité environnementale, " éclairer les décideurs. Elle vise à : " améliorer la décision par une prise en compte explicite et sélective des considérations environnementales, " fournir une base solide pour la gestion des conséquences

d’ingénieurs 1 EADS (21,6 %) 2 Veolia Environnement (14,2 %) 3 EDF (13,1 %) 4 Areva (12,6 %) 5 Thales (12,4 %) 6 Google 7 8 9 10 Dassault Aviation Total GDF Suez VINCI Les résultats 2009 Etudiants en école de commerce 1 LVMH (20 %) 2 L’Oréal (19,1 %) 3 Air France (13,5 %) 4 Canal+ (13 %) 5 Google (11,9 %) 6 Danone 7 Ernst & Young 8 BNP Paribas 9 Veolia Environnement 10 Nestlé 11 McKinsey & Company 12 The Boston Consulting Group 13 HSBC 14 Total 15 IKEA 16 Club Méditerranée 17 PricewaterhouseCoopers 18

(plutôt que législatif). Les débats s’organisent autour de trois groupes de travail, présidés respectivement par Michèle PAPPALARDO, conseillère maitre à la Cour des Comptes, Pierre-François MOURIER, Directeur général adjoint du Centre d’analyse stratégique, et Alberic DE MONTGOLFIER, sénateur d’Eure-et-Loir. Ils rassemblent une cinquantaine d’acteurs représentant 7 collèges de la société : l’Etat, les collectivités locales, les organisations non gouvernementales, les employeurs, les salariés, les