Diagnostic Strategique Air Liquide

Enjeux et risques ....................................................................................................21 STRATEGIE D’AIDE AU PAYS DE LA BANQUE....................................................23 4.1 Contexte du pays et sélectivité stratégique ............................................................23 4.2 Enseignements tirés du DSP antérieur et gestion du portefeuille ..........................24 4.3 Cadre de résultat du DSP .......................................................

orienté vers le long terme, salarié plutôt vers le court terme, différence des perceptions de problèmes et différences qualitatives quant à la solution à y rapporter. Les limites Elles peuvent être : volontaire : secret (informations à contenu stratégique), confiscation du pouvoir par un groupe minoritaire (rétention de l’information) involontaire : le temps, notamment quand le canal est trop long, la déformation du mode de circulation de l’information le coût de l’information, le système de communication

mobilisation des ressources d’allocation et d’autorité . Interactivité entre les deux commissaires aux comptes, partage du diagnostic et consensus en cas de fraude de l’audité. Dominations potentielles limitées. Signification: Les signes et les schémas d’interprétation des individus

les satisfaire de manière plus efficace que la concurrence, mais aussi d'une façon qui préserve ou améliore le bien-être des consommateurs et de la collectivité. -5- CHAPITRE 2 CONQUÉRIR LE MARCHE GRACE À LA PLANIFICATION STRATEGIQUE 1. LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE : TROIS IDÉES-CLÉS ET QUATRE NIVEAUX D'APPLICATION    Gestion d'un portefeuille d'activité, on doit savoir quelles activités mettre en place, développer, exploiter ou abandonner. Anticiper le potentiel de profit, il faut imaginer

l’entreprise, la revue de direction est une introspection préparée et conduite avec détermination, sans complaisance et sans préjugés. Enfin les activités développées au sein de l’entreprise sont parfois de natures différentes. Les choix politiques et/ou stratégiques peuvent ne pas être identiques pour chacune d’elles. La direction doit alors définir les différents périmètres d’activités et surtout les interfaces entre les différents périmètres ainsi définis. Le chapitre 3, que nous avons intitulé « Périmètre

l’entreprise, la revue de direction est une introspection préparée et conduite avec détermination, sans complaisance et sans préjugés. Enfin les activités développées au sein de l’entreprise sont parfois de natures différentes. Les choix politiques et/ou stratégiques peuvent ne pas être identiques pour chacune d’elles. La direction doit alors définir les différents périmètres d’activités et surtout les interfaces entre les différents périmètres ainsi définis. Le chapitre 3, que nous avons intitulé « Périmètre

documents définissent des objectifs et des champs d’action communs. C’est ensuite à chaque pays de mettre en place des mesures opérationnelles pour parvenir à ces objectifs. Parmi les documents importants, on peut citer le livre vert qui établit un diagnostic des problèmes rencontrés dans les villes européennes et cherche à trouver des solutions adoptées. Les conférences d’Aalborg en 1994[1] et de Lisbonne en 1996[2] ont permis d’adopter une charte des villes européennes pour la durabilité ainsi qu’un

décembre 2013, le solde du dividende à payer s’élèverait à 0,64 euro par action en 2014. La capacité du Groupe à accroître son cash-flow libre sur l’exercice lui a permis de maintenir un niveau d’endettement faible tout en finançant des acquisitions stratégiques principalement dans les activités de propulsion et d’équipements pour 741 millions d’euros et le paiement du dividende pour 471 millions d’euros. Le Groupe a également réalisé des cessions pour 353 millions d’euros. 2 SAFRAN DOCUMENT DE RÉFÉRENCE

Assistante Chef de Marque, PPG AC FRANCE, RUEIL MALMAISON. - Monsieur ARIAS Richard Agent d'Entretien, JC DECAUX FRANCE, GENNEVILLIERS. 4 - Monsieur AST Christian Ingénieur, ROBERT BOSCH (FRANCE) SAS, DRANCY. - Monsieur ASTIER Bernard DRH, AIR FRANCE, ROISSY CDG. - Mademoiselle AUGIRON Alexandra Conseiller Billetterie, LA FRANCAISE DE MOTIVATION, BOULOGNE BILLANCOURT. - Mademoiselle AUPETIT Gaëlle Hôtesse d'Accueil, AUCHAN, VELIZY VILLACOUBLAY. - Monsieur AURIAT Pascal Cadre de Banque

.........16 A - LES INDUSTRIES MÉCANIQUES DU SITE FRANCE ................16 B - UN SECTEUR INDUSTRIEL LIÉ À TOUS LES AUTRES............17 1. L’héritage des industries mécaniques.............................................19 2. Retour sur deux diagnostics............................................................20 II - FORCES ET FAIBLESSES DE L’OFFRE PAR RAPPORT AUX PRINCIPAUX PAYS COMPÉTITEURS, LE CONSTAT ..............21 A - LA POSITION DES INDUSTRIES MÉCANIQUES DU SITE FRANCE ..............