Diagnostic Strategique Air Liquide

vente ; 2. Processus Secondaires (ou de support) : concernent les ressources humaines (recrutement, gestion des carrières, formation), le processus d’amélioration, le financement de l’Entreprise ainsi que son contrôle de gestion ; 3. Processus stratégiques : définissent la stratégie globale de l’Entreprise, son pilotage et sa communication. Pour récapituler, l’Entreprise est un système complexe qui s’impose une autorégulation et des choix permanents, non seulement sur les plans économiques, financiers

Thèses IAE de Bordeaux, Rose-Marie Marinheiro 2010 Auteur | Titre | Date de soutenance | Institution | Directeur de thèse | Serge Valant Gandja | Les décisions comptables d’externalisation comme support des choix stratégiques | 17 décembre 2010 | Université Bordeaux IV | Jean-Guy Degos | Biljana Pesalj | L’impact du système de mesure et de contrôle de la performance et du caractère mutltinational de la firme sur les performances des entreprises | 17 décembre 2010

ROYAUME DU MAROC MINISTERE DE L’AGRICULTURE ET DE LA PECHE MARITIME [pic] Diagnostic stratégique de l’environnement de l’entreprise AICHA [pic] [pic][pic][pic] [pic] Année universitaire 2010/2011 Sommaire I. Présentation de l’entreprise : AICHA 3 I-1. Analyse du secteur agroalimentaire 3 I-2. Présentation de l’entreprise : 3 II. L’analyse SWOT 7 II-1. Analyse externe : 8 II-1-1. L’environnement politique 8 II-1-2. L’environnement économique 8 II-1-3. Secteur financier : 10 II-1-4

5,91% 6,5% 7,8% 8,1% 6,7% 6,0% Source : IBGE 3/18 Mars 2012 Stabilité  Le Brésil présente un taux de croissance très important : entre 2,7% et 3% en 2011, et prévisions entre 3,3% et 4,5% en 2012.  Hausse d’IDE – Flux liquide au 1º Trimestre 2011 – 35,6 Mds USD – Des taux d’intérêts qui attirent – environ 12%  Dette nette du secteur public - 1,5 trillions de BRL  Dette nette du secteur public/ PIB : 36,6%  Réserves de change brut : 350 US$ milliards  Amélioration

……………………………………………….....8 Chapitre 2 : Présentation des principaux acteurs du secteur …………………………………………………19 Chapitre 3 : Performances économiques du secteur ……………………………………………………..........25 Partie 2 : Diagnostic et perspectives de développement du secteur maritime du Congo …………………40 Chapitre 4 : Diagnostic fonctionnel ……………………………………………………………………………41 Chapitre 5 : Perspectives de développement …………………………………………………………………55 Partie 3 : Présentation générale du secteur maritime dans d’autres pays ……………………………………62

Organisation: panorama d’une méthode de diagnostic version du 12 septembre 2011 Pierre Romelaer Université Paris Dauphine, pierre.romelaer@dauphine.fr, lromelaer@noos.fr Le diagnostic organisationnel est le moyen de savoir si une organisation fonctionne bien, et si elle pourrait fonctionner mieux compte tenu des objectifs qu'on lui assigne. Ce diagnostic débouche donc directement sur des propositions d'améliorations, et sur une identification précise des avantages, des inconvénients, des risques

difficultés supplémentaires liées à la présence d’une entreprise sur un tel marché : – La gestion de la propriété intellectuelle et des transferts de technologies. Le développement d’une nouvelle technologie soulève toujours des problèmes d’ordre stratégique : la technologie doit-elle être propriétaire ? faut-il en faire un standard ? comment la diffuser rapidement ? quels sont les partenaires pertinents ? quels sont les risques ? quelle est l’évolution de notre métier : devons nous fournir le produit

entreprise engagée et généralement reconnue comme leader dans son secteur d'activités, la spécificité de certaines opérations de son processus critique. • Le benchmarking stratégique : il vise à recueillir les meilleures pratiques des entreprises le plus souvent concurrentes avec une mise en évidence des objectifs stratégiques associés à ces pratiques. • Le benchmarking organisationnel : il vise à faire évoluer certaines activités qui ont une grande incidence sur l'organisation de manière

on produise des matières premières qui vont être utilisées pour d’autres processus industriels, où les déchets des uns serve de ressources aux autres. Ce principe, que l’on appelle l’Economie circulaire », s’appuie sur 7 axes de développement stratégique : éco-conception, recyclage, économie des ressources naturelles et énergétiques, emploi prioritaire des matières recyclées, tout au long de la vie du produit ou service Chacun de ses axes peut être indépendant. Les 7, ensemble, forment le cercle

Hôtellerie, l’entreprise PORTALP souhaite promouvoir un de ses produits à forte valeur ajoutée technique,  la porte «DIVA LC Clean», auprès des professionnels de la santé (cible évoquée par commodité sous l’appellation «cible blanche»). Les orientations stratégiques ont conduit la direction du groupe à se fixer un objectif ambitieux avec les cliniques et hôpitaux. PORTALP doit devenir un leader incontesté et incontournable lorsqu’il y aura un besoin pour la construction ou la rénovation d’une de ces structures