Diagnostic Pestel Danone

démarche stratégique de l'entreprise à l'international Objectifs intermédiaires : - Comprendre le processus d'internationalisation - Réaliser un diagnostic export - Utiliser les principaux outils de l'analyse stratégique - Choisir une orientation stratégique pertinente SOMMAIRE INTRODUCTION I. LE PROCESSUS D'INTERNATIONALISATION (rappels) II. LE DIAGNOSTIC GLOBAL A L'EXPORT (rappels) III. LA SEGMENTATION DE L'OFFRE (dite segmentation stratégique) IV. LA SEGMENTATION DE LA DEMANDE (dite segmentation

parvenir à une fin déterminées On cherche la décision optimale L’hypothèse sous-jacente : l’agent est parfaitement rationnel ce qui signifie qu’il dispose de l’information parfaite pour trouver la décision optimale. 18 Processus :    Diagnostic du problème Etat de toutes les solutions Optimum 2. Simon : la rationalité procédurale (limitée) L’hypothèse : au contraire l’agent n’a pas de rationalité parfaite, elle est limitée sur le plan cognitif. Donc pour le dirigent :   

fusions-acquisitions ............................................................ 22 2.2- Les motivations des opérations de F&A ........................................................ 30 Chapitre II : Diagnostic général de l’entreprise cible.............................................39 Section 1 : Le diagnostic stratégique ………………………………………………...…………………….40 1.1- Méthode des cinq forces de Porter .................................................................40 1.2- La méthode PEST.....................

à l’origine ethnique, sociale ou culturelle, au sexe, à l’âge, aux caractéristiques physiques, au handicap, aux convictions religieuses, aux langues, à la situation familiale, aux activités syndicales, à . . l’orientation sexuelle… ; élaborer un diagnostic diversité dans chaque pays où le Groupe est présent proposer à chaque manager une formation sur le thème de la diversité 89 90 www.charte-diversite.com Document de référence ACCOR 2010 55 Par ailleurs, l’académie ACCOR , fondée en 1985

..............................22 I. DIAGNOSTIC stratégique...............................................................................................................................................................26 11. L’analyse externe.......................................................................................................................................................................26 111. L’analyse du macro-environnement avec PESTEL ....................................

................................22 I. DIAGNOSTIC stratégique...............................................................................................................................................................26 11. L’analyse externe.......................................................................................................................................................................26 111. L’analyse du macro-environnement avec PESTEL .....................................

notoriété (selon les objectifs, mettre en place des stratégies marketing) dans l’esprit des consommateurs. (1,2,3) SWOT = S-trengths (forces), W-eaknesses (faiblesses), O-pportunities (opportunités), T-hreats (menaces) ; pour conduire une analyse, un diagnostic ou une évaluation. Schéma page 12’. Exemple : Thomas Cook : Développement d’une offre liée au sport analyse SWOT : * Force : relation avec une organisation * Faiblesse : mauvais contact avec le consommateur, ce qui crée un déficit d’image

correspond à une combinaison spécifique de facteurs clés de succès. Le fractionnement de l’organisation en DAS, ou segmentation stratégique, est un exercice difficile, subjectif, mais pourtant indispensable, car il constitue le préalable à tout diagnostic stratégique. Néanmoins, il ne faut pas oublier qu’il doit toujours exister un lien entre les stratégies par domaines d’activité et la stratégie de l’entreprise dans son ensemble, car la seconde nourrit et contraint les premières. Un domaine d’activité

Analyse du pays…………………………………………..........................................................25 Analyse du secteur de la lessive………….…………………………………………………….…..37 Analyse concurrentielle et sectorielle : rivalité élargie de Porter………….………….41 Analyse PESTEL………………..………………………........................................................45 II. Analyse interne…………………..……………………………….............................................................. 49 II.1. II.2. II.3. II.4. II.5. II.6. Culture d’entreprise…………………………………………………

intervenir pour entretenir et renforcer les attitudes favorables. Susceptibles d’être prises avant le comportement d’achat, les mesures d’attitude sont d’un grand intérêt pour l’analyste du marché, à la fois du point de vue du diagnostic, du contrôle et de la prévision : – diagnostic : la connaissance des attitudes aide à identifier les opportunités et/ou les problèmes auxquels une marque est confrontée ; – contrôle : une mesure des attitudes saisie « avant » et « après » permet d’évaluer l’efficacité