Diagnostic Interne Compétences Ressources Chaine De Valeur Définition

LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE ESIAL – 1°A 20/05/14 1 Introduction Pour déterminer les orientations stratégiques d une entreprise, il faut tout d abord : établir un diagnostic = analyser et mesurer le potentiel et les ressources disponibles pour réaliser les bons choix 20/05/14 2 Introduction n  n  But du diagnostic stratégique : Permettre d établir et de prendre les orientations stratégiques les plus rationnelles. Constitution du diagnostic = 2 approches complémentaires

LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE ESIAL – 1°A 19/08/2013 1 Introduction Pour déterminer les orientations stratégiques d’une entreprise, il faut tout d’abord : établir un diagnostic = analyser et mesurer le potentiel et les ressources disponibles pour réaliser les bons choix 19/08/2013 2 Introduction But du diagnostic stratégique : Permettre d’établir et de prendre les orientations stratégiques les plus rationnelles. Constitution du diagnostic = 2 approches complémentaires : Diagnostic

LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE ESIAL – 1°A 07/10/2012 1 Introduction Pour déterminer les orientations stratégiques d’une entreprise, il faut tout d’abord : établir un diagnostic = analyser et mesurer le potentiel et les ressources disponibles pour réaliser les bons choix 07/10/2012 2 Introduction   But du diagnostic stratégique : Permettre d’établir et de prendre les orientations stratégiques les plus rationnelles. Constitution du diagnostic = 2 approches complémentaires

Analyse du lancement d’un nouveau produit CAS « DACIA DUSTER » Chapitre 1 Partie 1 1. Présentation de Renault Identification de Renault Historique Organigramme 2. Diagnostic stratégique Analyse SWOT Analyse de l’environnement macro de Renault La position concurrentielle de Renault : Diamant de Porter Analyse de la demande Analyse de l’offre Analyse des groupes stratégiques Partie 2 3. FORMULATION DE LA PROBLEMATIQUE 4. NOUVEAU PRODUIT ET POSITION CONCURRENTIELLE 5.

STRATEGIE Thème 2 : Etablir un diagnostic stratégique Chapitre 2 : ressources disponibles et capacités stratégiques Le Cas « GIFI » Compétences : – Mettre en œuvre les outils de diagnostic stratégique. – Réaliser un diagnostic ou une partie de diagnostic. Le diagnostic externe doit être complété par un diagnostic interne qui permet de déterminer la capacité de l’entreprise à faire face aux opportunités et aux menaces de son environnement. Ce diagnostic consiste à analyser les différentes

Le diagnostic stratégique Après avoir identifié les opportunités et les menaces liés à l’environnement grâce au diagnostic stratégique externe, les forces et des faiblesses de l’entreprise sont déterminées par l’intermédiaire du diagnostic interne. I. La chaîne de valeur – modèle de M.Porter La chaîne de valeur est un instrument fondamental permettant d’analyser les sources de l’avantage concurrentiel d’une entreprise. Toute entreprise s’appréhende comme un ensemble d’activités. La chaine

Chapitre 1 LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE C. Ayerbe (ayerbe@unice.fr) 1 Plan 1.  Eléments d’introduction 2.  Diagnostic interne 3.  Diagnostic externe 4. Du diagnostic à la gestion de portefeuille d’activités 2 1. Eléments d’introduction 3 Qu’est-ce que la stratégie ? « Elaborer une stratégie, c’est choisir les domaines d’activités dans lesquels l’entreprise entend être présente et allouer des ressources afin de s’y maintenir et de s’y développer » Obtenir un avantage concurrentiel

Chapitre  8   Ressources  disponibles  et  capacité  stratégique   Le  diagnostic  interne   L’identification  des  forces  ou  faiblesse  de  l’entreprise  pour  définir  la  capacité   stratégique  de  l’entreprise     I.  L’analyse  des  activités  par  la  chaîne  de  valeur   A.  LA  CHAÎNE  DE  VALEUR   La  chaîne  de  valeur  est  un  outil  d’analyse  des  activités-­‐clés  de  l’entreprise

entre les notions de stratégie délibérée (anticipation) et stratégie émergente (adaptation). Modèle « LCAG » = a présenté « FFOM » avec le diagnostic stratégique externe et interne. La démarche stratégique c’est-à-dire les différentes étapes s’appuie sur l’analyse, sur le modèle « LCAG » de Harvard. Cette démarche stratégique insiste sur la définition des notions d’objectifs et de décisions stratégiques en montrant que ces objectifs sont spécifiques à chaque entreprise et ils sont fonction des

se décompose en plusieurs étapes non nécessairement successives • Le diagnostic externe • Les opportunités du marché qui pourraient stimuler le développement de l’entreprise • Les menaces du marché qui pourraient contrarier ce développement • Le diagnostic interne DAS d’domaine d’activité stratégique. 2/ Etablir un diagnostic stratégique Le microenvironnement est composé de divers éléments internes ou externes. - Fournisseur de bien - Les établissements de biens