Das Prada

voir sur l'extrait de l'article placé ci-dessus. Heinz Barth est décédé chez lui le 6 août 2007. Il fit son service entre 1938-1945 il était chef de section de la 3ème compagnie du 1er bataillon du régiment blindé “DER FÜHRER” au sein de la division “DAS REICH” commandé par le général Lammerding. Il a été surnommé “l'assassin d'Oradour” car c'est lui qui a donné l'ordre de détruire cette petite ville. Accompagné des 150 SS il massacra un peu plus de 642 personnes (hommes, femmes et enfants). Il a été

franquisme,des évacués d'Alsace (qui est occupé par les Allemands), des expulsés francophones suite à l'annexion de la Moselle en 1940, et enfin des Juifs français et étrangers fuyant les persécutions racistes. En mai 1944, la deuxième division de Waffen S Das Reich est en cours de reconstitution dans la région de Montauban après avoir été décimé sur le front de l'Est. Elle manque d'encadrement ( deux tiers d'officiers en moins), mais aussi de sous-officiers SS et de matériel. Elle comporte majoritairement

industrielle : complètement intégrée. Conception et réalisation propre à la marque. Le type d’activité : Entreprise industrielle de biens et services Le type d’environnement : 6 principaux groupes (LVMH, Gucci Group, Richemont, Chanel, Hermès, Prada) La concurrence : élevée en raison des filiales des maisons mères. Ex  :LVMH (Louis Vuitton) Richemont (Lancel) Chanel (Erès) b) Analyse du macro-environnement Application à la Méthode PESTEL  Politiques : Opportunités De nos

créativité ■ Le top management ■ Historique de la marque : – Fusions / acquisitions – Achat / rachat – Cessions (des marques non stratégiques) ■ Permet une internationalisation rapide et de bénéficier des réseaux de distribution Stratégie globale pour le DAS → Vins & Spiritueux, Mode & Maroquinerie et Joaillerie & Horlogerie ■ Stratégie de différenciation vers le haut : - qualité, canaux de distribution, marge, valeur ajouté, culture … ■ Stratégie d’internalisation : - développement sur des nouveaux marchés

Hermes joue sur son savoir faire et n’est pas dans une guerre des prix | Stratégie de croissance | Expansion mission | Oui | Ouverture de nouveaux magasins ou de nouveaux marchés, promotion via des défilés, évènements participation de DAS | | Expansion métier | Oui | Besoin d’innover, savoir faire unique, appel à des spécialistes pour avoir un produit de qualité. | | Diversification | Oui | Activité de textile à la base puis activité de service de

Sommaire Introduction Chapitre 1 : Spécialisation ou diversification 1) Effectifs de l’entreprise et Structure du capital 2) Compétences (ou savoir faire) caractéristiques de la société 3) Activité qui met en œuvre les compétences, DAS choisis 4) Spécialisation et diversification 5) Problèmatique Chapitre 2 : Diagnostique de la gestion stratégique à l’intérieur d’une activité A- Diagnostique Externe 1) PESTEL 2) Analyse du secteur 3) Forces de

2 : MACRO-ENVIRONNEMENT 6 ANALYSE DU SECTEUR MONDIAL DU LUXE 6 ANALYSE PESTEL 8 PARTIE 3 : INDUSTRIE 11 Le modèle des 5 forces de Porter 11 PARTIE 4 : MARCHE/CONCURRENCE 14 PARTIE 5 : CAPACITES STRATEGIQUES 16 Présentation des DAS du groupe LVMH 16 Les avantages concurrentiels 19 PARTIE 6 : ANALYSE SWOT DE L’ENTREPRISE 20 PARTIE 7 : LES PARTIES PRENANTES 27 PARTIE 8 : STRATEGIES GENERIQUES 28 ANNEXE 1 30 PARTIE 1 : PRESENTATION DU GROUPE

puissante, la force d’Hermès, c’est d’être une identité avant d’être une image. Ainsi va Hermès, sans service Marketing ni études de marché. La concurrence? Quelle concurrence? Jean-Louis Dumas ne perd pas une minute à se comparer à Vuitton, Gucci ou Prada mais il veille à ne pas paraître condescendant.  « Je ne regarde pas ce que font les autres, chacun doit tracer son propre chemin » A quoi bon regarder les chemins en contrebas du sien alors que l’on peut continuer la tête levée vers le ciel? Cela

C/ Le Tanneur en 2011 D/ Problématique II. Diagnostique Corporate de l’entreprise A/ Externe 1) Macro environnement : Analyse PESTE 2) Cycle de vie du secteur 3) Forces de porteur (1 DAS : magasins en nom propre) B/ Interne 1) Ressources de l’entreprise 2) Le chiffre d’affaires et son évolution 3) Matrice générique en chiffre d’affaires 4) Stratégie générique de portefeuille

Clarins * Estee Lauder Les groupes de joaillerie et horlogerie * Tiffany * Bulgari * Swatch Les groupes de maroquinerie à l’origine * Hermès (à l’origine) * Coach * Tod’s Les groupes de couture * Giorgio Armani * Prada * Dolce&Gabbana Les facteurs clé de succès * Se différencier par son positionnement combinant modernité et tradition et donc attirer à la fois une clientèle traditionnelle et une cible plus jeune. * Garantir une maîtrise de la qualité