Culture Entreprise Renault

Depuis dix-huit mois, Renault a beaucoup progressé et beaucoup grandi. L'entreprise a changé de dimension : elle est maintenant un acteur mondial de l'industrie automobile, grâce en particulier à l'alliance avec Nissan. Cette évolution est le fruit d'opportunités que nous avons pu saisir - alliance avec Nissan, acquisition du Coréen Samsung et du Roumain Dacia, entrée probable au capital de AB Volvo - mais elle est aussi le résultat d'une volonté structurée, d'un projet élaboré de longue date visant

la présidence du Général De Gaulle (l’ordonnance de 1959, dispositif alors facultatif) dans le but de concilier patronat et salariat en leur donnant des intérêts communs. Ce mécanisme de participation des salariés s'applique dans toutes les entreprises ayant eu un effectif supérieur à 50 personnes en moyenne au cours de l'exercice social. Ce mécanisme profite à tous les salariés de l'entreprise qu’ils soient en CDI ou CDD, Le personnel intérimaire peut également jouir de ce système via sa société

PROBLÉMATIQUES Culture, organisation et stratégie Le gestionnaire international La négociation internationale Culture et éthique des affaires PARTIE III PRATIQUES Gestion des équipes multiculturelles Gestion du personnel multiculturel Gestion des alliances internationales PARTIE IV PLONGÉES EN AMÉRIQUE Culture et gestion au Québec Culture et gestion au Mexique Culture et gestion en Colombie Culture et gestion au Brésil Culture et gestion en Argentine PARTIE V PLONGÉES EN EUROPE Culture et gestion

constitution du groupe Nissan- Renault M. le professeur Q. Urban Plan INTRODUCTION I. Les structures originales de l’Alliance Renault-Nissan. A. Le renforcement de l’Alliance au niveau du capital social 1. Au niveau capitalistique : un mécanisme de participations croisées. 2. Passer outre l’interdiction des participations croisées. B. Mise en place d’un groupe binational 1.Les pouvoirs de Renault Nissan BV 2.L’organisation

14   Introduction Le groupe Renault a pris une participation dans le constructeur nippon Nissan en 1999, date de la création de l'Alliance Renault-Nissan par l'échange de participations croisées. Le groupe Nissan est propriétaire de 15% du capital du groupe Renault. Inversement, le groupe Renault est aussi le premier actionnaire du groupe Nissan, avec 44% du capital. L’alliance Renault-Nissan est un groupe sans équivalent, composé de deux entreprises mondiales liées par des participations

Alliance stratégique Renault-Nissan Est-ce qu’elle a réussi dans le développement durable ? Introduction : La multiplication des alliances stratégiques est un phénomène qui a bouleversé l’environnement des entreprises. Mais la définition de cette expression n’est pas encore très aboutie. Pour certaines les alliances stratégiques associent maîtres d’œuvre et sous-traitants dans la notion d’  « entreprise étendue » ou d’’ entreprise réseau » ; d’autres désignent de cette expression les

Nissan par l’entreprise Renault. Avant de commencer ce rapport nous allons voir une brève présentation de chacune des entreprises afin de situer le contexte. Nissan est un constructeur automobile japonais fondé en 1932, il est dans les années 1970 le deuxième constructeur japonais derrière Toyota. A la fin des années 90 l’entreprise est au bord de la faillite, et conclue une alliance avec Renault qui détient alors 43% des parts de Nissan, contre 15% des parts de Renault au groupe Nissan. Nissan

Dans ce contexte, la notion de « culture » est mobilisée par de nombreux dirigeants dans les débats sur le changement et la modernisation. L’adaptation des valeurs et des comportements des salariés devient donc, après les organisations et les systèmes de production, « un objet managérial et un enjeu pour la réussite » . Cependant, depuis les années 1990, les entreprises changent, fusionnent et se mondialisent. Ainsi nous nous interrogeons sur l’impact de la culture dans ces nouvelles organisations

faible en fruit. De plus, Danone avait transposé la taille française du pot: ceci aboutissait à un pot de quatre onces et quart au lieu de cinq onces pour les fabrications anglaises. L’échec de Danone peut se reproduire dans d’autre secteur : Renault a largement perdu le marché des taxis en Côte d’ivoire faute de pouvoir installer en série la climatisation, ce qui a été fait par les constructeurs japonais. Avant de vouloir exporter son produit dans un autre pays, où les habitudes de consommation

Sommaire Sommaire Sommaire 2 Introduction 3 I. SITUATION DES ENTREPRISES AVANT L’ALLIANCE 4 1) RENAULT 4 a. Description de l’entreprise Renault 4 b. Analyse interne de Renault 5 2) NISSAN 6 a. Description de l’entreprise Nissan 6 b. Analyse interne de Nissan 6 II. MODALITES DE L’ALLIANCE 7 1) PRESENTATION DE L’ALLIANCE RENAULT NISSAN 7 a. Principes de l’Alliance 7 b. Structure de l’Alliance 8 2) DEROULEMENT DE L’ALLIANCE 8 3) OBJECTIFS ET INTERETS DE L’ALLIANCE 10 a. Objectifs