Corrigé Nike Management

(Avantages/Inconvénients) 3. Les déterminants de la structure CHAPITRE 3. LES ACTIVITES (FONCTIONS) DE L’ENTREPRISE 1. L’activité commerciale 2. L’approvisionnement et la production 3. Les finances de l’entreprise 4. La fonction de direction ou management 5. La gestion des ressources humaines 6. La fonction achats 7. La fonction logistique 8. La gestion de la qualité ____________________________________________________________________________________________________ PHILIPPE NORIGEON PAGE

Agronomique et Vétérinaire Hassan II Département des Sciences Humaines Rabat - Maroc Travail de fin d’étude pour l’obtention du diplôme d’Ingénieur d’Etat en Agronomie Option : Economie & Gestion Contribution à la Mise en place d’un Système Management intégré Qualité, Sécurité et Environnement (SMI-QSE) selon les référentiels ; ISO 9001V2008, OHSAS 18001V2007 et ISO 14001V2004 Cas d'une entreprise de conditionnement de sucre Présenté et soutenu publiquement par : AIT ELMOUH Habiba Devant

qui s’apparentent au sens profond de la marque. Les signes visuels peuvent être aussi caractérisés par une topographie, une couleur et un graphisme singuliers afin de pouvoir faciliter l’identification de la marque. Le célèbre et unique « Swoosh » de Nike est reconnu à travers le monde entier. Il existe aussi les signes sonores tel le générique de publicité qui accompagne ainsi la marque dans l’histoire de sa construction, comme par exemple la chansonnette de Dim, qui est reconnu par tous le monde et

patience et ses conseils avisés, ainsi qu’à nos anciens collègues de Telecom et Management SudParis, notamment Oliver Segard et Olivier Epinette, pour nous avoir sensibilisés aux problématiques de l’ingénieur. Remerciements d’Alain Goudey, à Jean-Cyrille Renaud, associé de l’agence AtooMedia, pour son soutien dans ce travail d’envergure et pour son aide au quotidien dans l’agence ; à tous mes collègues de Reims Management School, dont la gentillesse et le soutien m’ont accompagné favorablement dans

Financial Times, 23 août 2006 ; Footwear News, 20 février 2006 ; www.soletechnology.com. Questions 1. Pour quelles raisons est-il important d’être « authentique » sur le marché des chaussures pour skateboardeurs ? 2. Si une grande entreprise telle que Nike ou Adidas cherchait à intervenir sur ce marché, que lui conseilleriez-vous ? jouer un rôle essentiel au départ, alors que les innovations internes peuvent prendre de plus en plus d’importance avec la croissance de l’entreprise. Le point clé consiste

notamment, des américains qui l’on institutionnalisée dès 1987. Ils se sont engagés, pour confirmer leur rôle de leader mondial de l’économie et pour contrer l’émergence des produits japonais, dans la gestion de la qualité totale (Total Quality Management) au niveau du secteur militaire. Au niveau civil, ils ont institué, la remise d’un prestigieux prix annuel (Malcom Baldrige National Quality Award) aux entreprises privées et publiques de produits ou de services ayant obtenues les meilleurs résultats

notamment, des américains qui l’on institutionnalisée dès 1987. Ils se sont engagés, pour confirmer leur rôle de leader mondial de l’économie et pour contrer l’émergence des produits japonais, dans la gestion de la qualité totale (Total Quality Management) au niveau du secteur militaire. Au niveau civil, ils ont institué, la remise d’un prestigieux prix annuel (Malcom Baldrige National Quality Award) aux entreprises privées et publiques de produits ou de services ayant obtenues les meilleurs résultats

gouvernance des risques I. De nouveaux espaces envahis par le risque 88 1. Les institutions publiques 2. Les espaces ouver ts au public 89 91 II. L’ère de la gouvernance des risques 1. La structure des interactions 2. Vers un nouveau management des risques Conclusion 93 94 97 100 Chapitre 6 À crise inédite, gestion nouvelle ? © Dunod - La photocopie non autorisée est un délit. I. Les dimensions de la crise 101 II. Les crises actuelles sont-elles inédites ?

gouvernance des risques I. De nouveaux espaces envahis par le risque 1. Les institutions publiques 2. Les espaces ouver ts au public 88 89 91 93 94 97 100 II. L’ère de la gouvernance des risques 1. La structure des interactions 2. Vers un nouveau management des risques Conclusion Chapitre 6 À crise inédite, gestion nouvelle ? I. Les dimensions de la crise 101 103 107 110 113 119 129 135 145 149 II. Les crises actuelles sont-elles inédites ? III. Existe-t-il des recettes pour gérer les crises

Vers une gouvernance des risques I. De nouveaux espaces envahis par le risque 88 1. Les institutions publiques 2. Les espaces ouver ts au public 89 91 II. L’ère de la gouvernance des risques 1. La structure des interactions 2. Vers un nouveau management des risques Conclusion 93 94 97 100 Chapitre 6 À crise inédite, gestion nouvelle ? © Dunod - La photocopie non autorisée est un délit. I. Les dimensions de la crise 101 II. Les crises actuelles sont-elles inédites ? 103 III. Existe-t-il