Concurrents Swatch

c’est avant tout les consommateurs ou d’autre producteur (si l’entreprise produit des biens secondaires) Il faut observer que sur la population totale, il y a des consommateurs et des non consommateurs. Les consommateurs sont les clients des concurrents et ses propres clients (demande actuelle) mais le marché actuel de l’entreprise ne se limite pas a ses propres clients (demande effective) Les non consommateurs sont des non consommateurs relatifs. L’entreprise utilise le marché théorique de

fournisseurs. Exemple : Le Groupement des Mousquetaires qui détient notamment l’enseigne Intermarché a progressivement opté pour une stratégie d’intégration. Les produits conçus en interne représentent 35 % des ventes (moyenne supérieure à ses concurrents) et permettent de limiter les situations de quasi-monopole, comme sur le marché de l’eau avec ses eaux minérales de Luchon et d’Aixles-Bains. 2. Les deux niveaux de la stratÉgie Les décisions stratégiques concernent deux niveaux dans l’entreprise

qui est lié à une caractéristique objective du produit ; et le bénéfice psychologique, c’est le sentiment pendant l’achat et l’utilisation. Le prix relatif, car une marque doit se positionner dans une catégorie de prix et se différencier de ces concurrents directs. Les acheteurs et les consommateurs, il ne faut pas qu’il y ait un éloignement trop important entre l’acheteur et l’utilisateur, ou alors il faudra que la marque opère un double positionnement. On peut influencer l’image de marque par les

développés (Europe de l’Ouest, Russie - étant le marché le plus important -, Japon), à l’exception des Etats-Unis où, arrivée plus tardivement, elle doit se contenter de la seconde place avec seulement 8% du marché, l’entreprise ne connaît que des concurrents locaux. Si la marque est aujourd’hui mondiale, le marché de la sucette reste local. Il faut prendre en considération les préférences gustatives locales. Ainsi, les Russes préfèrent les sucettes à la fraise, les Allemands celles à la réglisse

consommateur de détail et possédant une marque à forte notoriété de tourner le dos de façon délibérée au marketing ? Ne pas faire de marketing peut pourtant être la façon de faire le meilleur marketing. Hermès fait le contraire de nombre de ses concurrents. Ce géant du luxe ne commissionne aucune étude de marché. Il n’utilise aucune communication mettant en scène des personnalités célèbres. Ce que l’entreprise définit comme approprié est ce qui est bon pour le marché. Sa ligne de conduite est que ses

consommateur de détail et possédant une marque à forte notoriété de tourner le dos de façon délibérée au marketing ? Ne pas faire de marketing peut pourtant être la façon de faire le meilleur marketing. Hermès fait le contraire de nombre de ses concurrents. Ce géant du luxe ne commissionne aucune étude de marché. Il n’utilise aucune communication mettant en scène des personnalités célèbres. Ce que l’entreprise définit comme approprié est ce qui est bon pour le marché. Sa ligne de conduite est que

réalisé un chiffre d’affaire de 8196 millions d’euros en 2006 dont ZARA représente 77%. Ce holding emploie 69000 personnes dans 50 pays. 2- ZARA et l’intégration verticale : Comparativement à d’autres modèles développés par les concurrents internationaux, le modèle de ZARA est caractérisé par un niveau élevé d’intégration verticale incluant toutes les phases du processus de la mode : création, production, logistique et commercialisation dans les boutiques du groupes Inditex. Tous

qui ornent leur frontispice de la date plus que centenaire de leur création sont justement celles qui ont su s’adapter et introduire des innovations fondamentales. Elles leur ont permis de se développer et de traverser le temps, alors que leurs concurrents de jadis ont disparu et ont sombré dans l’oubli après avoir connu leurs heures de gloire. Si les entreprises les plus dynamiques ont une forte conscience de la nécessité absolue de renouvellement, et donc d’innovation, nombreuses sont encore les

33 La réglementation concernant l'étiquetage 34 Les réglementations spécifiques 34 Marché du porc 35 Présentation du marché 35 Composition de la viande de porc 35 Viande biologique 37 Consommation 40 Prix du marché 42 Concurrence 42 Concurrents suisses 42 Concurrents étrangers 43 Chapitre 2 : Prospecter ses partenaires potentiels et ses futurs clients 44 Différentes approches du marché Suisse 45 La vente directe 45 Les distributeurs 45 Les agents 45 Futurs Clients 47 Principaux acteurs de la grande

sens. b) Un portefeuille multimarques constitue une barrière à l’entrée pour d’éventuels concurrents : La politique multi-marques offre la souplesse tactique permettant, de limiter le périmètre d’extension d’un concurrent. En offrant une gamme complète au distributeur, une marque pour chaque segment du marché, elle permet de créer une barrière à l’entrée, empêchant ainsi, l’intrusion de nouveaux concurrents. Marketing approfondi 12 Stratégies de gestion du portefeuille de marques c)