Cinq Forces De Porter Wal Mart

distributeurs, qui consiste à apporter au consommateur final, soit dans les grandes surfaces commerciales, soit chez lui en VAD par exemple, les produits dont il a besoin ; – une logistique militaire qui vise à transporter sur un théâtre d’opération les forces et tout ce qui est nécessaire à leur mise en œuvre opérationnelle et leur soutien ; – une logistique de soutien, née chez les militaires mais étendue à d’autres secteurs, aéronautique, énergie, industrie, etc., qui consiste à organiser tout ce

les besoins du consommateur ». La recherche d’un assortiment optimal par magasin est une démarche qui requiert des moyens informatiques que peu d’enseignes sont en mesure de déployer. Parmi les chaînes les plus avancées dans cette démarche figure Wal-Mart, dont le centre informatique est plus puissant que celui de la NASA 4. Par ailleurs, l’optimisation de l’assortiment est 1. DHAR S. K., HOCH S., KUMAR N., « Effective Category Management Depends on the Role of the Category », Journal of Retailing

et dotés d’une enseigne commune. N’appartiennent pas à ce champ d’activité le commerce de gros et la gestion des entrepôts. Pour que la dénomination de grande distribution soit attribuée à un groupement de magasins, celui-ci doit comprendre au moins cinq à dix points de vente. Cette forme de commerce de détail ne couvre donc pas a priori les magasins indépendants « purs » ou isolés qui ne sont affiliés à aucun réseau. Cependant, dans un sens plus large, certains secteurs d’activité peuvent également

donné des critères de qualification de produit local : 59  Ne pas avoir voyagé plus d’un jour de la ferme au magasin ou avoir voyagé moins de 7 heures dans un véhicule (Whole Foods);  Récolté et offert à la vente dans le même état américain (Wal-Mart aux ÉtatsUnis);  Récolté par des partenaires régionaux (Safeway);  Tout produit qui provient d’un état où l’entreprise a des magasins (Delhaize America, qui couvre 16 états américains); Au Canada, l’expression produit local n’est pas davantage

17 : les modules de logiciels qui couvrent la matrice de SCP............... Figure 2.18 : collaboration entre APS ................................ ............................ 59 60 62 64 65 67 73 74 75 80 80 81 82 83 84 86 89 89 Figure 3.1 : les cinq démarches pour traiter les trois décision........................... 95 31 36 37 41 42 42 44 45 45 Table des illustrations Figure 3.2 : matrice CIR (Compétence stratégique Importance stratégique Risque)....... ...... ..........................

multicanal » de diversification des accès à une même offre. Nulle enseigne ne peut négliger la visibilité et les ventes que permet Internet, tandis que les « pure players » veulent des ancrages (magasins, « show-room », stands…) pour multiplier les forces de rappel sur une clientèle volage. La part de l’e-commerce stricto sensu (ventes via Internet) devient moins signifiante. Grâce aux TIC, les séquences d’achat, du renseignement au paiement et à la livraison, s’articulent sur différents canaux

...................................................... 141 II Quel commerce de demain ? La vision prospective des acteurs du secteur SYNTHÈSE Le secteur du commerce de détail a été soumis au cours des dernières années à de puissantes forces de changement. Les technologies de l’information et de la communication ont fait naître un nouveau circuit (le e-commerce) et transformé en profondeur, pour les distributeurs, la manière de produire le service commercial et, pour les consommateurs

Essilor CHIFFRES CLÉS 28 450 55 129 nouveaux partenariats dans le monde (représentant un chiffre d’affaires de 254 M€ en base annuelle) plus de laboratoires de prescription et centres de taillage-montage collaborateurs dans 62 pays sur les cinq continents Cours de Bourse Le graphique du CAC 40 a été rebasé au cours d’Essilor au 1er janvier 2004 En euros 100 Essilor : + 77 % 80 60 40 20 CAC 40 : + 21 % 0 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Dividende En

premières agricoles utilisées par le Groupe représentent 52% de ces émissions. L’emballage des produits représente 18% des émissions et le transport dans son ensemble 19%. Le Groupe DANONE s’est fixé pour objectif d’atteindre la neutralité carbone sur cinq de ses principales marques à l’horizon 2011. Pour y parvenir, sa stratégie repose sur deux axes : 1/ réduction de 30% des émissions directes liées aux consommations d’énergie, aux transports et à l’emballage des produits. Le Groupe DANONE s’était fixé

plupart rejeter l’hypothèse d’un accroissement du pouvoir de marché à l’issue des opérations de fusions-acquisitions, que cela soit sous la forme d’une augmentation 1. Ravenscraft et Scherer (1987), Caby (1994). 2. Healy, Palepu et Ruback (1992), Porter (1987), Montgomery et Wilson (1986). 16 Le développement par fusions-acquisitions de prix imposée aux clients du nouvel ensemble ou sous la forme d’une augmentation des pratiques d’entente dans les secteurs concernés 1. Cependant, il faut souligner