Caractéristique De Marche De Travail Renault

activités) * OU ? En fonction de la dimension (domestique ou international) * Stratégies d’activité : Peut : trouver l’avantage concurrentiel : Comment gère t-on la qualité, l’avantage concurrentiel qui va nous permettre de gagner des parts de marché ? * Domination par les Coût/volume (taille de l’ent, volume d’activité pour dégager des économies d’échelles). * Différenciation * Technologique (innovation) * Impartition, stratégies relationnelles (organiser des réseaux de telle

résolution du Cas A. DIAGNOSTIC STRATEGIQUE 1. LE SWOT DE FAVI SA FORCES FAIBLESSES Antériorité Savoir faire Climat de travail favorable : la gouvernance FAVI Ancrage loco-régional Bonne maîtrise du B to B Dualité Conseil/Expertise et production Implication dans le Développement Durable Dépendance critique vis-à-vis de l’industrie automobile (Renault, PSA, VW, Fiat…) doublée d’un ancrage exclusivement B to B Internationalisation limitée Implantation excentrée vis-à-vis des grands

changement : une structure mulit-divisonnelle et adhocratique 3 Les raisons du changement structurel 4 La mise en œuvre du changement structurel : vers une structure matricielle Chapitre 5 Gestion du changement et Identité Section 1. 1 2 3 Les caractéristiques clés de l’identité La définition étymologique de l’identité La définition fonctionnelle de l’identité Evènement et vecteurs d’identité : deux points essentiels de l’identité face au changement Section 2. Les principales étapes d’un changement

3. Avantages et caractéristiques III / LA TYPOLOGIE DES ALLIANCES STRATEGIQUES A. ALLIANCES DE CO-INTEGRATION B. LES ALLIANCES DE PSEUDO-CONCENTRATION C. ALLIANCES COMPLEMENTAIRES Conclusion Les stratégies d’alliances : intérêts et limites Introduction L’économie industrielle a connu de profonds bouleversements ces vingt dernières années avec successivement la remise en cause du fordisme et du toyotisme. De plus, le décloisonnement des marchés a jeté les entreprises

Intérêts : ➢ La qualité est aujourd’hui la clé de la réussite pour les entreprises. ➢ Elles permettent aux entreprises de s’assurer de la fiabilité des produits (matériaux, services, etc.) qu’elles achètent. ➢ Favoriser la conquête des marchés car elles mettent en valeur les entreprises. ➢ Renseigner les consommateurs sur la qualité des produits. ➢ Minimiser la responsabilité des fabricants en cas de dommage En conclusion : La certification (qui vérifie la conformité aux

Au niveau de l’entreprise B. L’analse externe, le diagnostic PEST L’analyse interne : les processus et le reengineering Les matrices 1. 2. 3.       La matrice BCG La matrice Mc Kinsey La matrice ADL Résumé des caractéristiques des matrices Limites La synthèse SWOT 3 I. La segmentation stratégique A. Qu’est ce qu’est la segmentation stratégique ?   Elle consiste à découper l’entreprise en unités homogènes sur les plans internes et externes.

analyse sectorielle [pic] Sommaire I. La délocalisation 1. Définition du concept 2. Les causes de la délocalisation a) Le coût du travail b) La législation du travail c) La politique d) La qualification e) La pénétration du marché du pays d’accueil 3. Les pays d’accueil 4. Les secteurs touchés Qentin II. Les conséquences des délocalisations

Logistique verte ; Levier logistique ; Supply chain management ; Développement durable ; Eco-transport ; 1 Résumé “D'une logistique -traditionnelle- vers des stratégies intégrées de la logistique Verte”, cet sentence fut l'idée d'enchainement de notre travail de recherche, un enchainement qui vise dans son avancement le développement durable. Notre recherche a permis de stabiliser une définition de la logistique durable qui est en phase avec les définitions données par les praticiens du domaine, à signaler

M 511- Structuration et fonction de l’entreprise T.D. [pic] Document 8 : Le Reengineering [pic] Aujourd'hui, les organisations fondées sur la division du travail, la spécialisation, la hiérarchie et le contrôle, ne répondent plus aux exigences de la conjoncture économique[1]. Le monde dans lequel les entreprises évoluent change. Les technologies avancées, l'ouverture des frontières, les nouvelles attentes des consommateurs rendent obsolètes

PARTIE LA CONCURRENCE ET LES FORMES HYBRIDES 103 CHAPITRE VII : LES FORMES HYBRIDES La multiplicité des transactions ne transitant ni par les marchés (en leur mécanisme des prix), ni par les mécanismes de l’entreprise intégrée, tend à révéler une certaine diversité des formes hybrides 1 . Ces dernières révèlent des caractéristiques clés et des propriétés communes permettant de dresser une typologie des différentes formes hybrides. Ces structures posent toutefois certains problèmes eu