Base De Segmentation Toyota

encadrées… * Principales responsabilités : implantation de nouveaux parcs éoliens * Compétence et profil recherché (formation, compétence…) Compétences : ensemble de savoirs, de savoirs faire et de savoir être Amélioration continue : années 60, toyota part du principe qu’il faut partir de ses erreurs pour s’améliorer : l’erreur vient du processus et non du salarié : apparition des systèmes qualité (ISO 9000 sur le produit, ISO 14001 sur l’environnement et ISO 18001 sur a sécurité) : on écrit les

demande en aval par la pub. Exemple : sol d’intégration total : filière « lait » TetraLaval : complémentaires (marché et compétence), pourra traiter toutes les étapes et occupera une place dominante sur ce marché. 4 Segmentation 1) Critères de segmentation Chap. 3 : SCP 1.1. Caractéristiques démographiques du client  Secteur d’activité : approche différente car besoins différents (just in time, normes de sécurité,…)  Taille : indique le poids de la société sur le

(économies d’échelle). La segmentation du marché est retravaillée : extension des gammes Distribution : on aimerait être mieux distribué mais il faut bien se positionner. Baisse des prix. Communication : créer une préférence pour sa marque et continuer d’attirer les non -consommateurs. Publicité plus intensive par les médias. Promotions. • La maturité Moins de fort développement Concurrence forte Rentabilité bonne voire très bonne Forte segmentation du marché voire hypersegmentation

contingence (3.1.) et ses limites (3.2.). François Meyssonnier 115 1. Description d’une pratique 1.1. La lente diffusion du target costing Le coût cible, dénommé genka kikaku, littéralement coût planifié ou projeté, a été inventé en 1965 chez Toyota [T. Tanaka 1993] et se développa au début des années 70 au Japon. Sa généralisation fut progressive et assez inégale, variant fortement selon les branches. Une enquête fut menée à ce sujet en 1991-1992 au Japon. Citée par Y. Kato et al. [1995], elle

interrogerons enfin sur sa contingence (3.1.) et ses limites (3.2.). 1. Description d’une pratique 1.1. La lente diffusion du target costing Le coût cible, dénommé « genka kikaku », littéralement coût planifié ou projeté, a été inventé en 1965 chez Toyota (TANAKA T., 1993) et se développa au début des années 70 au Japon. Sa généralisation fut progressive et assez inégale, variant fortement selon les branches. Une enquête fut menée à ce sujet en 1991-1992 au Japon. Citée par KATO Y, BOER G. et CHOW

coup-chou Mode de la barbe Beauté Sucrerie L’approche du marché Les compétences-clés et distinctives de l’entreprise Compétence- clé (essentiellement technique) Compétence • Elle contribue fortement aux avantages du produit aux yeux des clients (Toyota Prius, moteur hybride) • Elle a de nombreuses applications (aide à sa notoriété, fidélise…) • Elle est difficile à imiter par la concurrence (pas de Me-Too possible à moins d ’un fort investissement de la part des concurrents notamment au niveau communication)

premier rang, comme Toyota, Honda ou PSA, ont néanmoins choisi de poursuivre leur développement par une croissance interne, restant volontairement à l'écart de ce mouvement. Et se reposant sur leurs avantages concurrentiels tels que la qualité incomparable de Toyota aui bat des records en matière de sécurité dans ses véhicules. Le marché automobile mondial est marqué par la domination des sept constructeurs : * General Motors, * Daymler/Chrysler, * Ford, * Toyota, * Volskswagen

ainsi il y a risque qu’il y ait très peu de communication. B. La structure divisionnelle : • Le découpage des responsabilités. Les structures se justifient lorsque l’entreprise se diversifie en terme de gamme de production, zone géographique, segmentation clients. La diversification amène des critères permettant de structurer en premier lieu cette structure divisionnelle.  Pays, produites, domaines d’activité, par segment de clients. Chaque critère de division de ce type de structure correspond

gestion de plaintes 30 iv. L’apprentissage de la défection des clients (texte 7, F. F. Reichheld) 31 i. Introduction 31 ii. La fidélité et les profits 32 iii. À la recherche de la faille 33 iv. Définir la défection 33 v. Les clients de base 33 vi. L’analyse des causes fondamentales 34 Les étapes 35 Dernière étape 35 Attention 36 vii. Avoir la bonne personne pour apprendre la bonne leçon 36 1ère étape 36 viii. Faire une analyse permanente des failles 37 v. La relation

Exercice 1 Vous êtes sollicité, entant qu’assistant, par les dirigeants d’une Compagnie Aérienne (CA) pour effectuer une analyse des forces commandant l’intensité concurrentielle dans le sectéur du transport aérien. Ils vous présentent en vrac, les éléments suivants : Le secteur du transport aérien est très dépendant de l’activité économique et d’événements géopolitiques (guerre en Irak, 11 Septembre 2001, etc.)Ainsi, dés lors que la croissance économique globale n’est plus au rendez-vous,